編集部
2025年、デジタルトランスフォーメーション（DX）の進展が日本企業にとって重要な課題となります。特に、「2025年の崖」という概念は、経済産業省が警鐘を鳴らしている日本経済全体に及ぼす巨大リスクです。DXの推進が進まない場合、最大で年間12兆円の経済損失が予想されています。
こうした中で、サービスワーカーの効率を高め、デジタル化を推進することは各企業にとって避けられない課題です。SAP ERPのサポート延長やリスキリングの重要性が、企業の変革を支える要素として注目されています。既存のシステムに頼りすぎるリスクを回避し、次のステップへ進むには、何が必要なのでしょうか。
本記事では、2025年を見据えた最適化戦略を具体的な事例とともに解説し、ビジネスパーソンが直面する課題を克服するための実践的なガイドを提供します。
2025年の崖とは？経済産業省が示す日本企業の危機
「2025年の崖」は、経済産業省が警鐘を鳴らす、日本企業にとっての重大なDX（デジタルトランスフォーメーション）課題を指します。この用語は、2018年のDXレポートに初めて登場し、既存のITシステムの老朽化が進み、これを克服できない場合、2025年以降に毎年最大12兆円の経済損失が発生するリスクを示唆しています。日本企業が抱える課題として、古いシステムに依存している現状や、DX人材の不足、経営戦略の不在が挙げられます。
多くの企業が使用している統合基幹業務システム（ERP）として代表的なSAP ERPは、サポート終了予定が2025年から2027年まで延長されましたが、これによりDX推進の猶予が得られた一方、早急なシステム刷新が求められています。企業は、新しいシステムへ移行するためのコストやリスクを懸念し、決断を先送りする傾向にあります。しかし、現状のままでは、技術的負債が積み上がり、競争力の低下を招くリスクが高まります。
IMD（国際経営開発研究所）が発表した「世界デジタル競争力ランキング」では、日本は2022年に63カ国中29位と低迷しています。特に、「ビジネス上の俊敏性」や「ビッグデータの活用」において他国に後れを取っている点が指摘されています。これらの分野での遅れは、DXの推進が急務であることを示しています。今、日本企業が直面する課題を克服し、DXを進展させることができなければ、2025年以降に大きな経済的な負担を背負う可能性が高まります。
サービスワーカーのデジタル化と最適化：成功のカギはDX推進
サービスワーカーの効率化と生産性向上を実現するためには、DXの推進が欠かせません。特に、日本企業にとって重要なのは、現場で働くサービスワーカーの業務をデジタルツールで支援し、効率を高めることです。たとえば、クラウドベースの顧客管理システム（CRM）や、AIを活用した自動化ツールを導入することで、日常業務の煩雑さを減らし、時間を有効活用することが可能です。
具体例としては、飲食業界や小売業界でのAIによる需要予測の導入が挙げられます。セブン-イレブン・ジャパンでは、AIを活用した商品発注システムを導入し、店舗スタッフの作業負担を軽減しながら在庫管理の精度を向上させています。これにより、食品ロス削減や売上の最適化が図られ、サービスワーカーが本来の顧客対応業務に集中できる環境が整えられています。
また、物流業界では、ヤマト運輸が取り組む「デジタルタッチポイント戦略」が注目されています。配達業務におけるデジタル化を進め、配達員が使用するアプリケーションを通じてリアルタイムでの配達状況を共有することで、業務効率を向上させています。このようなデジタルツールの導入は、サービスワーカーが効率的に動き、顧客満足度を向上させるための基盤となります。
サービス業におけるデジタル化の成功には、現場と経営層が一体となってDXを進める姿勢が求められます。サービスワーカーの現場の声を反映させつつ、最新の技術を積極的に取り入れることが、競争力を高める鍵となるでしょう。
注目企業の事例：SAP ERP移行とITシステム更新の最前線
日本企業が2025年のDX推進に向けて直面している課題の一つは、基幹業務システム（ERP）の更新です。特に、世界中で多くの企業に採用されている「SAP ERP」のサポート終了が、日本企業にとって重要な転換点となっています。当初、2025年でサポートが終了する予定だったSAP ERPは、2027年まで延長されましたが、移行計画の早急な策定が求められています。
トヨタ自動車では、SAP ERPからの移行を進めるため、新たなシステム導入と同時に、業務プロセスの見直しを行っています。トヨタは、クラウドを活用した次世代ERP「SAP S/4HANA」への移行を進め、製造ラインの効率化とデータ活用を強化しています。これにより、トヨタは生産から物流、販売までを一気通貫でデジタル化し、グローバルなサプライチェーン全体の可視化を実現しています。
また、日立製作所も同様に、SAP S/4HANAへの移行プロジェクトを加速させています。日立は、既存のオンプレミス型ERPからクラウド型への移行により、システムの柔軟性と拡張性を向上させ、グローバル展開を支援する新たなプラットフォームを構築しています。この移行により、コストの削減だけでなく、業務データのリアルタイム分析が可能になり、経営判断の迅速化が期待されています。
こうした企業の取り組みは、ITシステムの更新と業務プロセスのデジタル化を同時に進めることの重要性を示しています。SAP ERPのサポート終了に対応するためには、単なるシステム移行にとどまらず、業務全体の変革を見据えたアプローチが求められています。
DX人材不足の解決策：リスキリングと内製化の重要性
DX推進の大きな課題の一つが、DX人材の不足です。経済産業省は、DX推進に必要な人材の不足が日本企業に深刻な影響を与えると警告しています。特に、既存のシステムに精通し、最新のIT技術を理解できる「ハイブリッド人材」の育成が急務です。このような人材不足に対する解決策として注目されているのが、リスキリングと内製化です。
大手電機メーカーの富士通は、社内のリスキリングを進めるために「FUJITSU Digital Transformation Academy」を設立し、社員のデジタルスキル向上を図っています。このプログラムでは、AI、データ分析、クラウド技術など、DXに必要なスキルを学ぶ機会を提供し、社員が自ら新しい技術を習得することを促しています。この取り組みにより、富士通は社内でのデジタル人材の育成とDXの内製化を加速させています。
さらに、日産自動車は、デジタル技術を活用したプロジェクトを推進するために、社内に「デジタルファクトリー」を設置しました。このデジタルファクトリーは、DXの内製化を目的とし、デジタル技術を持つ社員が中心となり、現場の課題解決を主導します。このように、社内の専門人材を活用することで、外部依存を減らし、DX推進におけるコストやリスクの削減を実現しています。
リスキリングや内製化の取り組みは、単に人材を確保するだけでなく、企業全体のデジタル文化を根付かせ、変化に強い組織を作るための重要な戦略です。これにより、企業はDX推進に必要なスピード感を持ち続けることができるようになります。
ユーザー企業とベンダー企業の新しい協業モデルとは？
日本企業がDX推進を進めるにあたって、ユーザー企業とベンダー企業の協業モデルの見直しが必要とされています。従来のようにシステム開発を丸ごとベンダー企業に依頼するスタイルではなく、企業内部でのデジタル推進を強化しつつ、ベンダー企業とのパートナーシップを築くことが重要です。これにより、ユーザー企業は自身の業務知識を最大限に活かしながら、外部の技術力を効果的に活用できます。
大手製薬会社の武田薬品工業では、DX推進の一環として、内製化と外部パートナーとの協業を融合させたアプローチを採用しています。同社は、データ活用を進めるために、社内にデジタルエンジニアリングチームを設立し、業務プロセスのデジタル化を主導すると同時に、クラウドプロバイダーであるAmazon Web Services（AWS）との協力体制を強化しています。これにより、データの一元管理とリアルタイム分析の実現が可能となり、医薬品開発の効率化が進んでいます。
また、伊藤忠商事は、デジタル事業部門と外部ベンダーであるマイクロソフトと協力し、クラウドベースの新しいシステムを開発しています。このプロジェクトでは、伊藤忠商事の業務知識とマイクロソフトの技術力を組み合わせ、社内外のデータを統合して分析する「データハブ」を構築。これにより、業務効率の向上と新規事業の創出を目指しています。
こうした協業モデルは、企業がDX推進に伴うリスクを分散し、スピード感を持って変革を進めるための効果的な手法といえます。ベンダー企業と対等な関係を築き、技術を共有しながら協力することで、企業は独自の強みを活かしたデジタル戦略を展開しています。
2025年のビジネス環境に適応するための3つのアクションプラン
2025年を目前に控え、日本企業がデジタル化とDX推進のために取り組むべきアクションプランが明確になってきています。特に、「2025年の崖」を回避するためには、経営層がリーダーシップを発揮し、現場と一体となった変革が不可欠です。以下の3つのアクションプランが、企業の持続可能な成長を支える基盤となります。
まず第一に、経済産業省が推奨する「DX推進ガイドライン」を参考に、企業のデジタル戦略を策定することが重要です。例えば、住友商事は、このガイドラインをもとに、DXプロジェクトのロードマップを作成し、デジタル化による業務プロセス改善を全社で推進しています。この取り組みにより、業務フローの最適化とリソースの有効活用が実現しています。
次に、ITシステムの刷新とクラウド化が求められます。電機メーカーのパナソニックは、既存のオンプレミス型システムからクラウドシステムへの移行を進め、データの柔軟な管理とコスト削減を目指しています。クラウド化により、システムのスケーラビリティが向上し、各部署が必要とするデータをリアルタイムで取得できる環境を整えています。
最後に、DX人材のリスキリングと社内での育成が鍵を握ります。オムロンでは、AIやIoTなどのデジタル技術に精通した社員を育成するために、リスキリングプログラムを導入し、DX推進のリーダーを育てています。これにより、デジタル技術を活用した製品開発が進み、競争力の強化につながっています。
これらのアクションプランを実行することで、企業は2025年のビジネス環境に適応し、持続的な成長を目指すことができます。
未来を見据えたIT投資：攻めと守りのバランスをどう取るか？
日本企業がDXを進める上で、IT投資の方向性を「攻め」と「守り」のバランスで考えることが重要です。攻めのIT投資とは、競争力強化や新たな事業創出を目指した投資を指し、守りのIT投資は既存システムの維持やセキュリティ強化に焦点を当てたものです。両者をバランスよく進めることが、企業の長期的な成長を支える鍵となります。
ソフトバンクグループは、攻めのIT投資の一例として、AIやロボティクスを活用した新規事業の開発を進めています。同社は、AI技術を活用したデータ分析プラットフォームを導入し、グループ全体でのデータ活用を促進。これにより、顧客ニーズの変化を迅速に捉え、新たな収益源を開拓しています。
一方、三菱UFJ銀行では、守りのIT投資として、基幹システムの更新とサイバーセキュリティの強化に力を入れています。銀行業界においては、顧客データの安全性が最優先課題であり、最新のセキュリティ技術を導入することで、情報漏えいリスクを最小限に抑えています。これにより、既存顧客の信頼を維持しつつ、新たなデジタルサービスの提供を可能にしています。
また、リクルートホールディングスでは、攻めと守りの両方を同時に進めるハイブリッド戦略を採用しています。同社は、クラウドインフラへの移行を進めつつ、デジタルマーケティングツールへの投資を増やし、広告事業の拡大を図っています。こうしたバランスの取れた投資戦略が、安定した業績の維持と新規事業の創出を支えています。
このように、攻めと守りのIT投資をバランスよく配分することで、企業は短期的なリスクを抑えながら長期的な成長を追求できるようになります。