オリエンタルランドの未来戦略：ディズニーの枠を超える挑戦

株式会社オリエンタルランド（OLC）は、東京ディズニーリゾートを運営する国内随一のエンターテイメント企業である。2024年6月に開業した東京ディズニーシー新テーマポート「ファンタジースプリングス」の大成功を背景に、2025年3月期には売上高6,793億円、営業利益1,721億円と過去最高業績を記録した。しかし同社の株価は一時的な高値から調整局面に入り、「成長の天井感」という言葉が市場で囁かれているのも事実である。

この矛盾を背景に、OLCは2025年4月、極めて野心的な「2035年長期経営戦略」を発表した。2035年度に売上高1兆円を超えることを目標に掲げ、中核であるテーマパーク事業の進化に加え、クルーズ事業という全く新しい領域に挑む姿勢を鮮明にした。さらに、急増するインバウンド需要を追い風に、ホテルや商業施設の拡張、デジタル技術の活用、そしてUSJとの熾烈な競争にも正面から対応しようとしている。

本稿では、過去最高益を達成した一方で減益予測に直面する現状分析から、2035年に向けた長期戦略の核心、ゲストエンゲージメントを高める短期施策、そして外部環境との関わりまでを多角的に掘り下げる。日本のテーマパーク産業の象徴であるOLCが、舞浜を越え、世界市場を視野にどのように成長を描こうとしているのか。その挑戦の全貌を明らかにしていく。

オリエンタルランドの現状分析：過去最高益と「成長の天井感」

2025年3月期、オリエンタルランド（OLC）は売上高6,793億円、営業利益1,721億円、経常利益1,733億円といずれも過去最高を更新した。その要因は、東京ディズニーシーに新設された「ファンタジースプリングス」の圧倒的な集客力と、高単価チケットや有料サービスの導入による収益構造の強化にある。ホテル部門も大幅な伸びを示し、新設ホテルの稼働率と単価上昇が収益を押し上げた。

一方で、株価は業績発表後に調整局面に入り、市場では「成長の天井感」が意識され始めた。これは、単なる失速ではなく、巨大投資後に必然的に訪れる収益性の踊り場を示す現象である。アナリストの多くは、短期的な利益成長の停滞を懸念しつつも、OLCの中長期的なブランド価値と投資余力を高く評価している。

特に注目すべきは、ゲスト一人当たり消費額の上昇である。従来型の入園料収入に依存するのではなく、プレミアアクセスや限定グッズ販売、レストラン利用の拡大によって収益の多様化が進んでいる。高価格化戦略は国内ファンにとって負担増となるが、インバウンド需要の旺盛さがその影響を緩和しているのが現状だ。

この状況は「成熟の証」であるとも言える。舞浜のリゾートは国内で圧倒的な地位を築いており、既存事業のみでの飛躍的な拡大には限界がある。したがって、成長の天井感はむしろ新たな事業領域を開拓すべきタイミングを示すシグナルであり、これこそがOLCが2035年を見据えた長期経営戦略を打ち出した理由に直結する。

2026年に迫る逆風：減価償却費と人件費増大の構造

2026年3月期の会社予想では、売上高は前期比2.1％増の6,933億円と小幅な増収にとどまる一方、営業利益は1,600億円（前期比7.0％減）、経常利益は1,608億円（同7.2％減）と減益が見込まれている。この減益予測の背景には、明確なコスト増加要因が存在する。

第一の要因は「ファンタジースプリングス」関連投資に伴う減価償却費である。総投資額3,200億円に上る巨額資産が通年で費用計上されることは、利益率を大きく圧迫する。テーマパークという装置産業の特性上、大型投資後には必然的に減価償却負担が重くのしかかる構造となる。

第二は人件費の上昇である。OLCは優秀な人材確保のために戦略的な賃金改定を行っており、従業員の待遇改善を進めている。これはサービス品質を維持する上で不可欠であるが、短期的には固定費増加要因となる。さらに新規ショーやイベントの導入に伴う運営コストの増大も加わり、利益を圧迫する構図が明らかになっている。

表：OLCの主要業績予測（単位：億円）

項目	2025年3月期実績	2026年3月期予想	増減率
売上高	6,793	6,933	+2.1%
営業利益	1,721	1,600	-7.0%
経常利益	1,733	1,608	-7.2%
当期純利益	1,241	1,133	-8.7%

市場はこの構造を冷静に受け止めている。すなわち、需要の鈍化ではなくコスト要因による一時的な減益であるため、中長期的な成長シナリオが崩壊したわけではない。ただし、減益局面が株価評価に影響を与えやすいのも事実であり、投資家心理は慎重姿勢を強めている。

この逆風を克服するためには、既存パークの収益力を高め続けると同時に、新規事業やデジタル施策を通じた新たな収益源確保が欠かせない。まさに2025年4月に発表された「2035年長期経営戦略」は、こうした課題に応えるための布石であり、短期的な減益を未来への投資と位置づける重要な意義を持つ。

2035年長期経営戦略の核心：売上高1兆円ビジョン

オリエンタルランドが2025年4月に発表した「2035年長期経営戦略」は、単なる延長線上の成長ではなく、企業の存在意義そのものを拡張する大胆なビジョンである。2035年度に売上高1兆円超、2029年度に営業キャッシュ・フロー3,000億円規模という具体的な数値目標を掲げ、その実現に向けた明確な道筋を描いている。

この戦略の核心は二つに整理できる。第一は「東京ディズニーリゾート（TDR）の進化」であり、第二は「新規事業領域への挑戦」である。前者は、既存パークの価値を持続的に高めることに焦点を当てており、単なる新エリア開発に留まらず、体験価値を質的に変革する方針である。後者は、舞浜に閉じない企業の枠組みを築く挑戦であり、その象徴がクルーズ事業への参入である。

表：2035年長期経営戦略の財務目標

項目	目標値	達成年
売上高	1兆円超	2035年度
営業CF	3,000億円	2029年度

経営資源の配分も大きく変化する。これまでの保守的な財務戦略から転換し、デット・キャパシティ（負債余力）の積極的活用に踏み切る姿勢を明確化した。成長投資と株主還元の両立を掲げ、株主価値向上を同時に追求する点も注目される。また、CVCであるオリエンタルランド・イノベーションズを通じ、観光やインバウンド関連スタートアップへの出資を拡大することで、新しいビジネスモデルやテクノロジーの吸収を加速している。

この戦略が示すものは、テーマパーク事業の成熟を受け入れたうえでの「第二の成長曲線」の構築である。舞浜という地理的制約を超えて、OLCが総合エンターテイメント企業として世界市場での存在感を高めていく意志を明確にしたことは、日本のレジャー産業史においても大きな転換点となる。

東京ディズニーリゾートの進化：体験価値向上と次なる投資サイクル

2035年戦略の柱の一つである「中核事業の進化」は、TDRの競争優位を維持するための不可欠な布石である。注目すべきは、東京ディズニーランドの「スペース・マウンテン」再開発プロジェクトであり、2027年の開業を目指して進行中である。これは単なるアトラクション刷新ではなく、周辺広場を含めたエリア全体を再設計し、未来的な体験を創造する大規模投資である。

また、戦略では「未活用の知的財産（IP）の導入」や「新技術の活用」が強調されている。AR（拡張現実）やデータ分析を活用したパーソナライズド体験の提供は、従来の物理的アトラクションを超える新たな価値創造を可能にする。ゲスト一人ひとりに最適化された体験は、高価格戦略の正当性を支える鍵となる。

TDRのホテル事業も、パーク体験の延長線上にある重要な収益源として拡張が進む。2024年に開業した「ファンタジースプリングスホテル」の成功は、今後のホテル開発計画の布石となっている。高級ホテルの稼働率と単価上昇は、パークと連動する形で収益性を強化し続ける。

さらに、周辺資産の活性化も戦略に含まれる。商業施設「イクスピアリ」のリニューアルや、デジタルアプリの機能拡張は、来園前後を含むゲスト体験全体を強化する役割を担う。これらは滞在時間の延長や消費額の増加に直結し、舞浜エリア全体の収益力を底上げする。

箇条書きで整理すると以下のようになる。

• 2027年開業予定「スペース・マウンテン」再開発
• 未活用IPの導入とAR技術活用による新体験
• 高級ホテル群の拡張と単価向上
• 商業施設イクスピアリのリニューアル
• アプリを活用したパーソナライズ戦略

TDRの進化は、単なる施設拡張ではなく「常に新しい体験を提供し続ける」ことで唯一無二のブランド価値を維持する試みである。ゲストの期待を超える革新を積み重ねることで、国内外のリピーターを確保し、持続的成長を可能にする。まさにこの不断の進化こそが、OLCが1兆円ビジョンを実現するための礎となる。

クルーズ事業への挑戦：未知の航海が拓く新市場

オリエンタルランドが掲げる「2035年長期経営戦略」の中で最も注目されるのが、クルーズ事業への新規参入である。これは舞浜に根差したテーマパーク企業から、海洋を舞台にした新市場へと活動領域を拡大する、大胆な戦略転換である。

計画の骨子は、日本郵船および郵船クルーズとの業務提携を前提に、ディズニー的な物語性と独自のホスピタリティを融合させたクルーズ船を建造・運営するというものだ。既存の「ディズニークルーズライン」とは異なり、OLC自身が主体となって企画・運営する独自ブランドである点が特徴である。

この戦略には、人口動態の変化を見据えた明確な狙いがある。日本は少子高齢化が進み、従来のテーマパーク主要顧客であるファミリー層の成長余地は限られる。対して、時間と経済的余裕を持つシニア層や三世代ファミリーは増加しており、ゆったりとした滞在型レジャーであるクルーズ旅行との親和性が高い。クルーズを取り込むことで、TDR訪問後の新たな余暇選択肢を提供し、ライフステージ全体にわたる顧客関係を維持・拡張することが可能になる。

表：クルーズ事業参入の戦略的意義

項目	内容
顧客層拡大	シニア層・三世代ファミリーを取り込む
ブランド強化	舞浜依存から総合エンタメ企業へ
市場成長性	日本におけるクルーズ人口は増加傾向
リスク	巨額投資、運営ノウハウ不足

もちろん、挑戦には大きなリスクが伴う。巨額の初期投資、運営経験の不足、収益化までの時間的ギャップなど、克服すべき課題は多い。しかし、独自ブランドのクルーズ事業を確立できれば、OLCは舞浜の枠を超えた存在として「世界のエンターテイメント市場で競合しうる企業」へと進化する可能性を秘めている。まさに未知の航海は、未来の成長を拓く鍵となる。

財務・資本戦略の転換：積極投資と株主還元の両立

オリエンタルランドの成長戦略を支える基盤が、財務・資本戦略の転換である。従来の同社は保守的な財務運営で知られ、無借金経営を続ける一方、安定的な設備投資と配当を重視してきた。しかし2035年戦略においては、成長投資を加速させるために負債活用を積極的に取り入れる姿勢を明確にした。

潤沢な営業キャッシュフローを基盤としながら、デット・キャパシティを利用して投資余力を拡大する。これにより、テーマパーク再開発やクルーズ事業といった大型投資と、株主還元の両立を図る。株主還元については、自社株買いの強化や配当政策の見直しを通じて、投資家に対するコミットメントを明確にしている。

また、オープンイノベーションの取り組みも財務戦略の一環として進んでいる。グループ傘下のCVC「オリエンタルランド・イノベーションズ」は投資枠を130億円規模へ拡大し、観光やインバウンド関連のスタートアップに積極投資している。こうした外部リソースとの連携は、新しい事業モデルやデジタル技術の導入を加速させ、長期的な競争力の源泉となる。

箇条書きで整理すると以下の通りである。

• 負債活用による大型投資の推進
• 自己株式取得や配当による株主還元強化
• CVCによるスタートアップ投資の拡大
• デジタル・観光領域でのシナジー創出

このように、財務・資本戦略の転換は単なる資金調達の方法論ではなく、OLCが「安定型企業」から「成長志向型企業」へと進化する象徴でもある。成長投資と株主還元の両輪をどこまでバランス良く回せるかが、2035年に向けた長期ビジョン実現の試金石となるだろう。

2025年の戦術展開：周年イベントと最新エンターテイメント

オリエンタルランドは長期戦略に加え、足元の戦術的な展開にも余念がない。2025年から2026年にかけては東京ディズニーシー開園25周年を記念した「スパークリング・ジュビリー」が最大の目玉となる。この周年イベントは、ファン層の来園動機を強め、限定グッズや特別メニューの提供を通じて客単価を引き上げる効果が期待される。

同イベントでは、テーマカラー「ジュビリーブルー」に彩られた装飾に加え、メディテレーニアンハーバーで新規の船上ショー「スパークリング・ジュビリー・セレブレーション」が披露される。さらに、アメリカンウォーターフロントでは「ダンス・ザ・グローブ！」という大型ステージショーが展開されるなど、ソフト面での刷新が進められている。

2025年夏には、1500機のドローンを活用したナイトショー「マジック・イン・ジ・エア」も導入された。従来の打ち上げ花火を超える物語性とスケール感で高い評価を得ており、最新技術を取り込んだ演出はTDRの進化を象徴している。さらに人気バンド「Mrs. GREEN APPLE」とのコラボレーションイベント「サマー・クールオフ」では、楽曲がアトラクション「ベイマックスのハッピーライド」に組み込まれ、若年層の来園意欲を高める仕掛けとなった。

表：2025年の主要イベント・施策

施策	内容	期待効果
スパークリング・ジュビリー	25周年記念の新規ショー・装飾	来園動機強化、客単価上昇
ドローンショー「マジック・イン・ジ・エア」	1500機のドローン演出	技術革新による体験価値向上
サマー・クールオフ	アーティストとのコラボ	若年層需要の喚起

また、商業施設「イクスピアリ」の25周年リニューアルも同時進行しており、新規テナント誘致と施設刷新で舞浜エリア全体の集客力を高めている。周年イベント、先端技術、外部コラボレーション、商業施設活性化という複合的な施策は、単一要素に依存しない「体験ポートフォリオ」を形成し、ゲストを飽きさせない仕組みを構築している。

インバウンド市場の活況とUSJとの競争ランドスケープ

2025年の日本は歴史的なインバウンド需要の波に直面している。日本政府観光局（JNTO）によれば、2025年6月の訪日外客数は約338万人、7月は344万人と過去最高を更新し、JTBは年間で4,020万人に達すると予測している。訪日外国人の消費額も2025年4〜6月期で前年同期比18％増の2兆5,250億円に達しており、高価格帯ホテルや限定商品への支出が目立つ。

オリエンタルランドにとって、インバウンドは高単価顧客層として収益性に直結する。特に米国、中国、台湾からの旅行者はTDRを必須の観光地と位置付けており、滞在日数の長期化や消費額増大に寄与している。円安基調も追い風となり、インバウンド客は今後も重要な収益ドライバーであり続けるだろう。

一方で競合であるユニバーサル・スタジオ・ジャパン（USJ）は、2025年に「ユニバーサル・クールジャパン10周年」を迎え、人気アニメ『SPY×FAMILY』『薬屋のひとりごと』とのコラボイベントを展開。さらに「ミニオン・パーク」の拡張や大阪万博との共同プロモーションなど、大規模投資と話題性で対抗している。

表：OLCとUSJの戦略比較

項目	OLC（TDR）	USJ
ブランド軸	家族で楽しむ普遍的な物語	最先端ポップカルチャー
主要顧客層	ファミリー・インバウンド	若年層・アニメファン
投資戦略	新エリア開発・ホテル強化・クルーズ参入	アニメIP活用・新エリア拡張
強み	高価格戦略を支えるブランド力	熱量の高いファンダム活用

両社の競争は顧客の奪い合いではなく、異なる価値軸で市場を拡大する構造に近い。TDRは王道のプレミアム体験を深化させる一方、USJは旬のポップカルチャーで若年層を惹きつける。この健全な競争関係が、日本のテーマパーク市場全体の成長を後押ししている。オリエンタルランドにとって重要なのは、USJの攻勢を意識しつつも、自社の強みである「唯一無二の体験価値」を磨き続けることである。

今後のリスクと課題：価格戦略と人材確保の試練

オリエンタルランドの成長戦略は壮大であるが、その実現には多くのリスクと課題が横たわっている。特に顕著なのが価格戦略と人材確保の二大テーマであり、これらは事業の持続可能性を左右する重要な要素である。

価格戦略のジレンマ

東京ディズニーリゾートは近年、段階的なチケット値上げやプレミアアクセス導入によって客単価を大きく引き上げてきた。2025年3月期には入園者一人当たりの売上が過去最高を記録しており、高価格戦略が一定の成果を上げていることは明らかである。

しかし、この流れは国内ファン層にとって負担増を意味する。実際、SNSや消費者調査では「夢の国が高嶺の花になりつつある」との声も散見され、来園頻度の低下を懸念する指摘もある。インバウンド需要が旺盛な現状では影響が隠れているが、外的要因によって訪日客数が減少すれば、国内リピーターの動向が収益に直結する可能性が高まる。

このため、価格戦略には細心の注意が求められる。単なる値上げではなく、ゲストが納得するだけの「付加価値」を創出し続ける必要がある。限定イベントや新規ショー、デジタル技術を活用した個別最適化サービスなど、価格に見合う体験提供が不可欠である。

人材確保と人件費上昇

もう一つの課題は人材確保である。テーマパーク事業の本質は「人」によるサービスであり、キャスト一人ひとりの対応がゲスト満足度を大きく左右する。オリエンタルランドは優秀な人材の確保・定着のために賃金改定を進めており、その結果、人件費は増加傾向にある。

加えて、建設資材価格の上昇も新規投資計画に影響を及ぼす可能性があり、コスト構造全体の最適化が課題となる。今後はAIや自動化技術の導入による効率化と、従業員の待遇改善をどこまで両立できるかが問われるだろう。

リスク管理の重要性

課題は価格と人材だけではない。クルーズ事業という未知の領域への挑戦は、巨額投資に見合う収益を確保できるか不透明であり、失敗した場合のブランド毀損リスクは甚大である。また、インバウンド需要の急減や災害・感染症といった外的リスクも、安定経営を揺るがす要因となりうる。

箇条書きで整理すると以下の通りである。

• チケット価格の上昇に伴う国内リピーター離れのリスク
• 人件費増大と人材確保の難しさ
• 建設資材高騰による投資計画への影響
• クルーズ事業失敗時の財務・ブランドリスク
• 外的要因によるインバウンド需要の急変

このように、成長戦略の実行には多方面でのリスクマネジメントが不可欠である。価格に見合う体験の提供、人材の質と量の確保、外部環境変化への柔軟な対応。これらを同時に成し遂げることこそ、オリエンタルランドが2035年の売上高1兆円ビジョンを現実にするための最大の試練である。