アステラス製薬の「イクスタンジ特許切れ」後を見据えた未来戦略：M&A依存の功罪と再生への条件

アステラス製薬は今、創業以来最大の試練に直面している。主力製品「イクスタンジ（エンザルタミド）」が2027年に特許満了を迎えることで、年間売上7,500億円規模の収益源が一挙に失われる見通しである。この「パテントクリフ」を前に、同社は抗体薬物複合体「パドセブ」と眼科領域の「アイザーヴェイ」という新製品群に未来を託している。

しかし、過去の大型M&Aによって得られた果実は高コスト体質を招き、「コア利益」と「フルベース利益」の乖離が3,500億円を超えるなど、財務の健全性を損なっている。さらに、遺伝子治療「AT132」の試験中止や更年期治療薬「ベオーザ」の商業的失敗が、同社の研究開発と市場戦略の脆弱さを浮き彫りにした。

株価の長期低迷、経営陣の高額報酬、中国での社員拘束事件など、ガバナンス面でも厳しい視線が注がれる中、アステラス製薬に求められるのは、表面的な成長ではなく、実質的な価値創造への構造転換である。 今後2年間でパイプラインの成果を示せなければ、同社は再び“パテント依存企業”の烙印を押されかねない。

企業統合から生まれたグローバル製薬の基盤

アステラス製薬の起源は、2005年に行われた山之内製薬と藤沢薬品工業の合併にある。この統合は単なる企業規模の拡大ではなく、両社の異なる強みを融合させる「戦略的合成」であった。山之内製薬は欧州市場におけるプレゼンスと合成医薬品の研究に優れ、藤沢薬品は米国市場での販売基盤と発酵技術を活かした創薬力を持っていた。両社の統合によって、アステラス製薬は発足当初から多様な技術的バックボーンを併せ持つグローバル製薬企業としての地位を確立した。

企業理念は「先端・信頼の医薬で、世界の人々の健康に貢献する」。そのビジョンは「科学の進歩を患者の価値に変える」というものであり、単なる創薬企業を超えて、医療変革の担い手を自認している。これは、欧米市場を重視するグローバル戦略の根幹でもある。

2000年代後半から同社は、がん領域・免疫領域・泌尿器領域を重点分野に設定し、特に前立腺がん治療薬「イクスタンジ（エンザルタミド）」の開発成功によって世界的な認知を得た。2012年の米国承認以降、同薬はアステラスの収益構造を劇的に変化させ、2023年度には売上高7,505億円と全収益の約半分を占めるまでに成長した。

表：アステラス製薬の主要な歴史的転換点

年	出来事	意義
2005年	山之内製薬と藤沢薬品工業が合併	グローバル展開の基盤確立
2012年	イクスタンジ 米国で承認	前立腺がん領域で世界的プレゼンスを確立
2020年	米オーデンテス社を買収	遺伝子治療分野への参入
2023年	アイベリック・バイオを買収	眼科領域の強化とパイプライン拡充

このように、アステラスは日本発の製薬企業としていち早くグローバル化を推進し、欧米中心の研究・販売ネットワークを確立した。その成果として、売上の約70％を海外が占めるまでに国際化を進めた点は特筆に値する。

一方で、このグローバル展開は為替や地政学リスクの影響を受けやすい脆弱性も抱える。特に中国事業においては、2023年の現地社員拘束事件が象徴するように、法制度や政治的環境の不透明性が経営上のリスクとなっている。

それでもアステラスが築いた国際的基盤は、後述する「ポスト・イクスタンジ」時代の再成長戦略を支える土台である。合併から20年を経た今、その統合の成果と課題が改めて問われている。

イクスタンジ依存と「2027年の崖」：収益構造の転換点

アステラス製薬の最大の課題は、**2027年に到来するイクスタンジの特許切れ（パテントクリフ）**である。同薬は前立腺がん治療の標準薬として確固たる地位を築き、同社の収益の柱となってきた。しかし、特許満了により後発品が参入すれば、数千億円規模の売上減少が不可避である。

2023年度のイクスタンジ売上は7,505億円に達し、全体の約47％を占めた。つまり、アステラスは実質的に「ワンプロダクト企業」の構造に依存しており、この収益構造をどう再構築するかが企業存続の鍵を握る。さらに、米国ではインフレ抑制法（IRA）による薬価交渉制度の影響で、特許切れ前から価格下落リスクが現実化している。

アステラス経営陣はこの構造的問題を認識し、「経営計画2021」において新たな成長エンジンを育成する戦略を掲げた。中でも、抗体薬物複合体（ADC）の「パドセブ」と、眼科治療薬「アイザーヴェイ」を**ポスト・イクスタンジの“二本柱”**として位置づけた。しかし、この戦略は一部で成功を収めながらも、研究開発の遅れや市場浸透の課題が足枷となっている。

表：イクスタンジの特許・収益構造

項目	内容
主な市場	米国、日本、欧州
2023年度売上	7,505億円
収益比率	約47％
特許満了時期	米国：2027年以降順次満了
主なリスク	ジェネリック参入、IRA薬価交渉、競合品の台頭

アステラスは特許切れに備え、製品ポートフォリオの再構築を急ぐが、ベオーザの商業的失速や遺伝子治療の中止など、パイプラインの不確実性が依然として高い。 経営陣は「特許満了を乗り越えるための体制構築」を最優先テーマに掲げるが、市場はその実現力に懐疑的である。

また、株式市場もこのリスクを織り込みつつある。同社の株価は長期的に下落基調にあり、投資家は「イクスタンジ後」に対する明確な成長ビジョンをまだ見出せていない。

専門家の分析では、アステラスの今後の鍵は以下の3点にある。

• パドセブとアイザーヴェイの売上拡大スピード
• 研究開発（Focus Areaアプローチ）による後期品目の創出
• コア利益とフルベース利益の乖離解消による財務健全性の回復

イクスタンジが築いた黄金期の終焉は、同社にとって「危機」であると同時に、真のグローバル製薬企業への変革を試す転換点でもある。

「経営計画2021」の限界：目標未達が示す構造的問題

アステラス製薬の「経営計画2021」は、2021年度から2025年度までを対象とし、イクスタンジ特許切れを乗り越えるための青写真として策定された。しかし、2024年4月の決算説明会で岡村直樹CEO自らが「掲げた成果目標の達成は難しい」と認めたように、計画は早くも現実との乖離を露呈した。

当初の計画は3本の柱で構成されていた。売上収益1兆2,000億円以上の達成、2030年度までに5,000億円の新規パイプライン価値創出、そしてコア営業利益率30％超という高収益体制の確立である。だが、実際の進捗はどれも目標を大きく下回った。2023年度のコア営業利益率は11.5％、翌2024年度も15.2％にとどまり、当初目標の半分に過ぎない。

この失敗の背景には、研究開発の遅延と重点製品群の伸び悩みという二重構造の問題がある。特にFocus Areaアプローチから期待された後期開発品目が出てこず、2024年時点で概念実証（PoC）達成品がゼロという事実は、研究エンジンの生産性の低さを浮き彫りにした。また、重点戦略製品の中では「ベオーザ」の立ち上がりが極めて鈍く、計画の実効性を削いでいる。

表：経営計画2021の当初目標と実績

項目	当初目標（2025年度）	実績・見通し（2024年度）	評価
売上収益（イクスタンジ＋重点製品）	1兆2,000億円	達成困難	×
コア営業利益率	30％以上	15.2％	×
パイプライン価値	2030年度に5,000億円	PoC未達	×

経営陣は2024年以降、目標の“質的転換”を図った。数値目標の達成ではなく、「イクスタンジ特許満了を乗り越える体制構築」を最優先とする立場を打ち出した。しかし、この姿勢は投資家に「敗北の言い換え」と受け取られた。

専門家の間では、「アステラスの課題は戦略の不在ではなく、実行能力の欠如にある」との指摘が多い。研究開発・M&A・市場アクセスがバラバラに機能し、統合的な意思決定がなされていない点が構造的な問題とされる。

また、計画段階での“過剰な楽観主義”も批判の的となった。特に、ベオーザやAT132などの新技術領域への期待値が高すぎ、臨床・商業リスクを十分に織り込んでいなかった。「計画倒れ」を繰り返す組織文化の刷新こそが、次期中計における最大の焦点である。

コア利益の虚像とフルベース利益の現実

アステラス製薬の業績は、表面的には堅調に見える。2025年3月期には過去最高のコア営業利益3,924億円を記録し、2026年には4,100億円を見込む。しかし、国際会計基準（IFRS）に基づくフルベース営業利益はわずか410億円。約3,500億円もの乖離が存在する。このギャップこそ、アステラスの経営構造の歪みを示す最大の証左である。

同社が「コア利益」を前面に出すのは、M&Aに伴う償却費・減損損失・一時費用を除外し、事業の本質的収益力を見せるためだと説明している。しかし実態は、巨額買収の失敗や減損を「見えない損失」として処理し、投資家に健全な業績イメージを印象づけるための手段になっている。

2025年3月期の数字を分解すると、約30億ドルで買収したオーデンテス社（遺伝子治療）や、過去のOSIファーマシューティカルズなどで発生した減損が多額に上る。こうした損失が「コア」から除外されることで、帳簿上の収益は膨らむ一方、実際のキャッシュフローは細る構造となっている。

表：コア利益とフルベース利益の乖離（2025年3月期実績）

指標	金額（億円）	備考
コア営業利益	3,924	無形資産償却・減損除外後
フルベース営業利益	410	IFRSベース
乖離額	約3,500	M&A減損、償却費など

財務面でも警鐘は鳴っている。有利子負債は8,300億円に膨張し、手元資金は1,800億円台に低下。にもかかわらず、同社は14期連続増配を継続しており、1株当たり配当金は78円に達する見込みである。だがその裏では、「借金で配当を出す」蛸足経営の懸念が広がる。

専門家の一部は「コア利益偏重の情報開示は、投資家に誤解を与えるリスクがある」と警告する。財務健全性を回復するには、減損リスクを織り込んだ実質的利益の再構築と、レバレッジ抑制が不可欠である。

結局のところ、アステラスの真の課題は利益の質をどう高めるかにある。見かけ上の成長を追うのではなく、キャッシュ創出力と資本効率を伴った持続的収益モデルを築けるかどうかが、ポスト・イクスタンジ時代の命運を左右する。

パドセブとアイザーヴェイ：ポスト・イクスタンジの双璧

イクスタンジの特許切れを見据えるアステラス製薬にとって、次世代の成長エンジンは抗体薬物複合体（ADC）の「パドセブ」と、眼科領域の新薬「アイザーヴェイ」である。両製品は共に2023年以降、予想を上回る速度で市場拡大を続け、同社の収益構造を根本から変える可能性を秘めている。

パドセブ（一般名：エンホルツマブ ベドチン）は、尿路上皮がんを対象とするADCであり、従来の化学療法に代わる新たな標準治療として位置づけられつつある。2023年度の売上は854億円、翌2024年度の予測では1,512億円に達し、ピーク時には4,000〜5,000億円の売上が見込まれる。臨床試験「EV-302」では、パドセブとペムブロリズマブ併用群が従来療法に比べて全生存期間を統計学的に有意に延長し、その有効性と安全性が実証された。

この成果を受け、米FDAは2023年末に併用療法を一括承認し、日本でも適応拡大が進んでいる。臨床現場でも治療ラインの早期化が進んでおり、特に転移性尿路上皮がん患者への一次治療としての利用が広がっている点は注目に値する。専門誌『Lancet Oncology』に掲載された解析では、ペムブロリズマブ併用により全生存期間中央値が31.5か月に達し、従来療法群（16.1か月）を大幅に上回ったと報告された。

アイザーヴェイ（一般名：アバシンキャプタド ペゴル）は、加齢黄斑変性に伴う地図状萎縮（GA）を対象とした治療薬であり、2023年に約59億ドルで買収した米アイベリック・バイオ社から導入された。上市後わずか数ヶ月でGA市場の25％を獲得し、2025年度には売上1,000億円超を視野に入れている。

表：パドセブとアイザーヴェイの業績と将来見通し

製品名	対象疾患	2023年度売上	2024年度予想	ピーク時売上予想	特徴
パドセブ	尿路上皮がん	854億円	1,512億円	4,000〜5,000億円	抗体薬物複合体、EV-302成功
アイザーヴェイ	地図状萎縮（GA）	–	464億円	2,000〜4,000億円	眼科領域の新市場創出

両製品の共通点は、従来の治療概念を変革する革新性にある。特にパドセブは、既存治療が限られていた高齢者層にも適用可能であり、実臨床データでも管理可能な副作用プロファイルを示している。一方のアイザーヴェイは、機能改善ではなく疾患進行抑制を目的とするという点で、アンメット・メディカル・ニーズを捉えた戦略的製品である。

アステラスは両薬の商業化を加速させるため、販売体制を米国中心に強化。特に眼科分野では米国の主要医療ネットワークに直接営業部隊を配置し、専門医とのエンゲージメントを高めている。これにより、同社の売上構造は「単一製品依存」から「多角的ポートフォリオ」への転換を遂げつつある。

パドセブとアイザーヴェイの成功は、単なる売上増加ではなく、アステラスが“科学の進歩を患者価値に変える”という企業ビジョンを現実化した象徴である。

ベオーザの失速に学ぶ市場アクセス戦略の重要性

パドセブやアイザーヴェイが躍進する一方で、閉経に伴うホットフラッシュを対象とした非ホルモン性治療薬「ベオーザ（一般名：フェゾリネタント）」は、商業的に苦戦している。2023年度の売上は当初500億円超と見込まれたが、実際にはわずか73億円にとどまり、ピーク時売上予想も当初の3,000〜5,000億円から1,500〜2,500億円へと下方修正された。

失速の最大の要因は、市場アクセス戦略の不備にある。臨床試験（SKYLIGHT 1・2・4）で有効性と安全性が明確に示され、米FDAや欧州医薬品庁の承認も迅速に取得したにもかかわらず、医師・患者双方の認知が進まず、処方拡大が遅れた。特に米国では保険償還の遅れが致命的で、患者自己負担が高額となったことが普及を妨げた。

また、アステラスが米国で展開した大規模なDTC（Direct to Consumer）マーケティングも効果を上げられなかった。広告クリエイティブの多くが「ホルモンを使わない」というメッセージに偏り、臨床効果やQOL改善の訴求が弱かったことが原因と分析されている。医師の間では「既存のホルモン療法に比べ効果が実感しづらい」との声もあり、再教育の不足が販売初期のモメンタムを削いだ。

表：ベオーザの業績推移と評価

年度	売上収益	当初予測	実績	評価
2023年度	約73億円	約500億円	未達	市場浸透遅れ
2024年度（予測）	約283億円	約700億円	未達見通し	保険償還改善途上

ベオーザの事例は、製薬業界全体における「商業化の落とし穴」を象徴している。臨床的成功が必ずしも市場成功につながらないという現実を示したものであり、科学的成果と市場設計を分断してはならないという教訓を突きつけた。

加えて、ホットフラッシュ市場は競合参入が急増している。米国ではエーザイや大手バイオ企業が同様の非ホルモン治療を開発中であり、価格競争が激化する見通しである。こうした環境下でアステラスは、処方医教育・保険交渉・デジタルマーケティングの三位一体強化が不可欠となる。

専門家の中には、「ベオーザは再成長可能な製品」との見方もある。保険償還拡大や患者支援プログラムの導入により、2025年以降の売上回復を期待する声も上がっている。とはいえ、その実現にはデータ主導の市場再構築と、臨床医への信頼再獲得という地道な戦略が求められる。

ベオーザの失敗は、アステラスが「技術革新企業」から「市場適応企業」へ進化できるかを問う試金石である。

遺伝子治療AT132の挫折：ハイリスク領域の教訓

アステラス製薬が2020年に約30億ドルを投じて買収した米オーデンテス・セラピューティクス社は、同社が次世代医療への飛躍を期して挑んだ大型案件であった。狙いは、遺伝子治療という“次のフロンティア”を自社の成長エンジンに取り込むこと。しかし、この野心的な賭けは、悲劇的な結果に終わった。主力候補であった「AT132（X連鎖ミオチュブラーミオパチー治療薬）」の臨床試験で被験者が死亡し、米FDAから試験中止命令を受けたことで、プロジェクトは事実上頓挫したのである。

同社はその後、数千億円規模の減損損失を計上し、財務に深刻なダメージを残した。2025年3月期のフルベース営業利益が410億円にとどまった背景には、この案件の失敗が大きく影響している。ピーク時売上予想は当初の500〜1,000億円から500億円未満へと引き下げられた。

この事件は、最先端領域における「科学的挑戦と経営判断のリスク」を浮き彫りにした。遺伝子治療は一度の投与で疾患を根本的に治療できる可能性を持つ一方、安全性リスクが高く、開発コストは莫大である。特に希少疾患を対象とする場合、市場規模の限界がROI（投資回収率）の壁となる。

表：AT132開発中止の経緯

年	事象	影響
2020年	オーデンテス買収（約30億ドル）	遺伝子治療領域に参入
2021年	臨床試験中に被験者死亡	試験一時中止
2022年	FDAが臨床差し止め	開発凍結
2023年	減損損失を計上	財務悪化、事業撤退

にもかかわらず、アステラスは2022年に米ノースカロライナ州に1億ドルを投じ、新たな遺伝子治療製造拠点を開設している。この姿勢には「撤退ではなく再挑戦」という意思が見える。岡村直樹CEOは「困難な領域だからこそ科学の力で突破すべき」と語り、リスクを前提にした長期視点の投資継続を強調した。

しかし、専門家の中には「失敗からの学習プロセスが不十分」との指摘もある。安全性評価や治験設計の不備を分析し、次のプロジェクトに体系的に反映する仕組みが欠けているという見方だ。遺伝子治療分野では、ファイザーやノバルティスなども同様の試験中止を経験しており、成功と失敗の境界線は紙一重である。

アステラスの挑戦は一見無謀にも映るが、長期的に見れば企業の研究文化を進化させる契機となる可能性がある。AT132の挫折は、「科学的野心」と「経営的規律」をどう両立させるかという、全製薬企業に共通する課題を突きつけた事件である。

M&A戦略の功罪：倍賭け構造が生む財務リスク

アステラス製薬の成長は、積極的なM&A戦略によって支えられてきた。2009年のOSIファーマシューティカルズ買収（約40億ドル）、2020年のオーデンテス買収、2023年のアイベリック・バイオ買収（約59億ドル）など、近年だけでも数兆円規模の投資を実施している。成功と失敗が極端に分かれるこの手法は、同社の「倍賭け経営」とも評される。

成功例として挙げられるのが、眼科領域の「アイベリック・バイオ」買収である。買収直後に上市されたアイザーヴェイは、2024年度に464億円の売上を見込み、2025年度には1,000億円規模の成長が視野に入る。一方で、オーデンテス案件のように巨額の減損を伴う失敗も少なくない。この成否の振れ幅の大きさが、アステラスの財務安定性を脅かしている。

表：主要M&A案件の成果比較

買収対象	投資額	成功/失敗	主な成果
OSIファーマシューティカルズ	約40億ドル	部分成功	イクスタンジ開発の基盤強化
オーデンテス・セラピューティクス	約30億ドル	失敗	AT132開発中止・減損
アイベリック・バイオ	約59億ドル	成功	アイザーヴェイが新たな柱に

経営陣は「リスクを取らなければ成長はない」と語るが、問題はリスク評価とポートフォリオ管理の在り方にある。M&A案件の大半が高額ののれんや無形資産を生み、減損リスクを恒常的に抱えている。結果として、コア利益では黒字でも、フルベースでは利益が蒸発するという構造が続いている。

また、資金調達の観点でも懸念が残る。2025年3月期末時点で有利子負債は8,300億円に達し、自己資本比率は44.4％まで低下。これは買収資金が財務レバレッジを押し上げた結果であり、増配を続ける姿勢との整合性にも疑問がある。

専門家は「アステラスのM&Aは、科学的合理性よりも“収益の穴埋め”を優先する傾向がある」と指摘する。イクスタンジ依存からの脱却を急ぐあまり、案件の戦略的一貫性が希薄になっているというのだ。この「倍賭け構造」は、成功すれば爆発的な成長をもたらすが、失敗すれば巨額損失を招く両刃の剣である。

今後アステラスが再び市場の信頼を得るためには、M&Aを単なる外部成長策ではなく、研究開発ポートフォリオの一部として統合的に管理する「戦略的インテグレーション」への転換が不可欠である。買収先の技術と社内の研究基盤を結合させ、価値創出の循環構造を確立できるかどうかが、同社の未来を左右する分岐点となる。

中国拘束事件とガバナンスの脆弱性

アステラス製薬の経営課題を象徴するのが、2023年3月に発生した中国での社員拘束事件である。同社の日本人男性社員が反スパイ法違反の疑いで北京市当局に拘束され、2025年7月には懲役3年6か月の実刑判決を受けた。企業としての関与は否定されているが、この事件はアステラスが直面する地政学的リスクとガバナンス上の脆弱性を浮き彫りにした。

事件後、アステラスは「社員の健康と安全を守るために最大限の支援を行っている」と声明を発表し、日本政府とも連携して外交的対応を進めた。しかし、どのような行為が罪に問われたのかが明らかにされず、中国司法制度の不透明さが国際的に問題視された。2023年度に885億円を売り上げた中華圏事業にとって、この事件は単なる人的トラブルではなく、市場リスクそのものの可視化であった。

また、この事件は社内統治の課題も浮かび上がらせた。現地駐在員の安全管理体制や、リスク予知・危機対応のオペレーション整備が十分であったかという点で、多くの専門家が疑問を呈している。大手監査法人のアナリストは「同社はグローバル企業としての規模を持ちながら、リスク管理は依然として“日本本社中心主義”にとどまっている」と指摘する。

ガバナンスの問題は、経営層の報酬体系にも表れている。2023年度、岡村直樹社長の報酬は4億6,100万円に達し、一般社員の平均年収の40倍以上に上った。M&Aの失敗や株価の低迷が続く中での高額報酬は、経営成果と報酬の乖離として投資家の強い批判を招いた。

表：アステラスの経営層報酬と株価動向

項目	内容
社長報酬（2023年度）	4億6,100万円
一般社員平均年収	約1,100万円
株価推移（2023〜2025年）	約2,000円→1,400円に低下
アナリスト評価	コンセンサスは「買い」だが慎重姿勢

これに対し、社外取締役が牽制機能を果たしているかも疑問視されている。取締役会には多様な業界出身者が名を連ねているものの、実際には社内出身の経営陣による意思決定が中心であり、「内輪主義」の構造が残存している。特にオーデンテス買収失敗やベオーザの商業化遅延といった戦略判断の責任が明確に問われていない点は、コーポレートガバナンスの根本的欠陥を示す。

市場はこの状況を厳しく見ている。アステラスの株価は長期的な下落基調にあり、投資家は「ポスト・イクスタンジ戦略の実行力」だけでなく、「ガバナンス再構築の本気度」を問う段階に入った。科学技術の先端を行く企業ほど、経営倫理と透明性が試される時代である。

アステラス再生への条件：実行力・研究開発力・財務規律

アステラス製薬が再び市場の信頼を取り戻すためには、表面的な業績改善ではなく、構造改革と経営哲学の刷新が不可欠である。その鍵は「実行力」「研究開発力」「財務規律」という3つの柱に集約される。

第一の柱は「実行力」である。パドセブやアイザーヴェイといった重点製品群の市場拡大を、計画通りに遂行できるかが最重要課題だ。特にパドセブは米国での適応拡大が順調に進んでいるが、製造・供給能力の増強と価格戦略の最適化が今後の焦点となる。アイザーヴェイも眼科市場での競合参入が予想されており、販売部門の俊敏な意思決定が欠かせない。“科学的成功を商業的成功に変える力”こそ、アステラスの真価が問われる領域である。

第二の柱は「研究開発力」の再構築だ。Focus Areaアプローチを軸とする研究戦略は理念としては優れているが、成果創出のスピードと量が伴っていない。2024年時点で後期開発段階に到達したプロジェクトはわずか数件にとどまり、パイプラインの厚みが不足している。自社創薬の復権を果たすためには、AI創薬やマルチモダリティ技術を導入し、研究効率を飛躍的に高める必要がある。

表：再生に向けた重点施策

項目	改革の方向性	期待効果
実行力	重点製品群の商業化を徹底	安定的な収益源の確立
研究開発力	Focus Areaの再定義とAI活用	開発成功率の向上
財務規律	キャッシュフロー改善と減債	株主信頼の回復

第三の柱は「財務規律」である。M&Aによる巨額投資で膨らんだ有利子負債を抑制し、配当政策を持続可能な範囲に戻すことが急務だ。フルベース利益を重視した情報開示に転換し、投資家に対して“見せかけではない利益体質”を提示することが求められる。特に、借入金を原資とした増配を続ける限り、市場の信頼は回復しない。

再生の条件は、過去の成功モデルを捨て、長期的な視点で「選択と集中」を進めることにある。イクスタンジ依存を脱し、複数の成長エンジンを同時に走らせることができるかが分水嶺となるだろう。

アステラスが直面する次の24か月は、単なる業績回復のフェーズではない。**企業としての存在意義と経営哲学を再定義する「再生の二年間」**である。科学、倫理、財務の三位一体で変革を実現できるか――それが日本発グローバル製薬企業の未来を決定づける。