イオン帝国の未来：10兆円リテール巨艦の成長戦略と構造改革の全貌

イオングループは今、創業以来最大の構造転換期を迎えている。営業収益10兆円超、従業員62万人、世界14カ国に展開する巨大リテール帝国は、これまでの「総合スーパー（GMS）中心の多角化モデル」から脱却し、デジタル・金融・ヘルスケアを融合させた「ライフデザイン・カンパニー」への進化を目指している。

その中核にあるのは、リアルとデジタルを接続する「iAEON」アプリ、次世代オンラインスーパー「Green Beans」、そしてプライベートブランド「トップバリュ」を軸とした高収益化戦略である。加えて、都市型小型店「まいばすけっと」の急成長や、ツルハ・ウエルシア経営統合による国内最大のドラッグストア連合の誕生など、イオンは従来の小売業の枠組みを超えた事業モデルを構築しつつある。

一方で、低収益にあえぐGMS事業の再生、中国市場での苦戦、複雑化するグループ経営など、構造的な課題も山積している。セブン＆アイ、PPIHといった俊敏な競合が勢力を拡大する中で、イオンが「スケールの力」を真の競争優位に転換できるかが問われている。本稿では、最新決算データと経営戦略資料をもとに、イオン帝国の強さと脆さ、そしてその未来戦略の全貌を徹底的に解き明かす。

イオンが迎える歴史的転換点：GMSから「ライフデザイン・カンパニー」へ

イオングループは、営業収益10兆円を超える日本最大級のリテール企業として、今まさに歴史的転換点を迎えている。従来の総合スーパー（GMS）を中心としたビジネスモデルから脱却し、デジタル・金融・ヘルスケアを統合する「ライフデザイン・カンパニー」への変貌を図っている。この変革の方向性は、単なる業態再編ではなく、顧客の生活そのものをデザインするという構想のもとにある。

その中核を担うのが、イオンの5つの戦略的支柱である。すなわち、①デジタルトランスフォーメーション（DX）の加速、②プライベートブランド（PB）「トップバリュ」の深化、③都市型小型店舗の拡大、④アジア市場へのシフト、⑤ヘルス＆ウエルネス領域でのM&Aによる市場支配力強化である。これらの柱が相互に連動することで、**リアルとデジタルを融合した「イオン経済圏」**を形成し、グループ全体の競争優位を確立しようとしている。

近年の動きとして特筆すべきは、ウエルシアホールディングスとツルハホールディングスの経営統合である。2025年12月の統合後には、売上高2.3兆円を超える国内最大のドラッグストア連合が誕生する。これにより、ヘルス＆ウエルネス領域におけるイオンの支配力は飛躍的に高まり、GMS依存からの脱却が一気に加速する見込みだ。また、DX分野では「iAEON」アプリの利用者が1,000万人を突破し、決済・ポイント・クーポンを統合した顧客接点の一元化が進んでいる。

一方で、巨大組織ゆえの意思決定の遅さ、GMS事業の低収益体質など、根本的な構造課題も残る。変革の本質はデジタル化ではなく、組織文化の再構築にある。イオンが真に「ライフデザイン・カンパニー」として再定義されるには、現場主導の改革とスピード経営の両立が求められている。

こうした中で、イオンは単なる小売企業から、「生活者のインフラ企業」への進化を目指す。そのビジョンは、「すべての暮らしを支える」という企業理念の具現化であり、次の10年を左右する決定的な転換点となる。

10兆円企業の全貌：多層構造で築くイオン経済圏

イオンのビジネスモデルを理解するには、その多層的な事業ポートフォリオを俯瞰する必要がある。グループ全体は約300社で構成され、国内外18,000店舗、従業員数約62万人を抱える。その中核は「小売」「金融」「ディベロッパー」の三位一体モデルにあり、顧客の購買・決済・生活空間を一気通貫で囲い込む仕組みが構築されている。

主要事業セグメントと戦略的役割

事業セグメント	主な機能	代表企業	主要ブランド
GMS事業	総合スーパー。衣食住を網羅し、顧客基盤を形成	イオンリテール	イオン、イオンスタイル
SM・DS事業	食品スーパー・ディスカウント	マックスバリュ、まいばすけっと	ザ・ビッグ、まいばすけっと
ヘルス＆ウエルネス事業	ドラッグストア・薬局	ウエルシア、ツルハ	ウエルシア薬局、ツルハドラッグ
総合金融事業	決済・クレジット・銀行サービス	イオンフィナンシャルサービス	イオンカード、WAON
ディベロッパー事業	商業施設の開発・運営	イオンモール、イオンタウン	AEON MALL
国際事業	アジア市場での展開	各国現地法人	AEON、AEON MALL

この事業群を有機的に結合させるのが、イオンモールを中心とした「リアル・プラットフォーム」と、イオンカードやWAONによる「デジタル・プラットフォーム」である。モールに入居する店舗が集客を担い、金融・決済機能が顧客データを収集・分析し、トップバリュが高付加価値商品を提供する。この循環により、顧客は生活のあらゆるニーズをイオン内で完結できるという強固なエコシステムが形成されている。

また、海外事業ではASEAN諸国が新たな成長ドライバーとなり、ベトナムではイオンモールの展開が順調に拡大している。一方で中国市場では競争激化と消費構造の変化が課題となり、既存店の収益性改善を優先する方向にシフトしている。

このように、イオンの本質は「多角化」ではなく「連結化」にある。グループ内の各事業が独立して利益を追求するのではなく、顧客接点・データ・プラットフォームを共有し、全体最適で収益を生む構造を築いている点にこそ、イオンの強さの源泉がある。

利益構造の分岐点：二極化する収益性の実態

イオングループの連結業績は、営業収益10兆1,348億円（2024年2月期）と過去最高を更新し、売上規模では日本小売業界の頂点に立つ。しかし、その華やかな数字の裏では、**「二つのイオン」**とも呼ぶべき構造的な収益格差が鮮明化している。

GMS（総合スーパー）事業は売上高8,367億円と依然として最大のセグメントであるが、営業利益はわずか2億円にとどまり、事実上の横ばいである。一方で、SM事業（マックスバリュ・まいばすけっとなど）が185億円、ディベロッパー事業（イオンモール・イオンタウン）が141億円、金融事業（イオンフィナンシャルサービス）が163億円の営業利益を計上し、GMSを除く領域がグループ全体の利益を支えている構図が浮かび上がる。

セグメント	営業収益（億円）	営業利益（億円）
GMS事業	8,367	2
SM事業	8,245	185
ヘルス＆ウエルネス事業	3,360	90
金融事業	1,324	163
ディベロッパー事業	1,023	141
国際事業	1,387	15

この差の背景には、業態ごとの構造的特性がある。GMSは在庫リスクと固定費負担が大きく、価格競争の激化によって利益率が低下している。一方、SM・金融・不動産事業は専門性と効率性を高めることで、高い営業利益率を維持している。特にディベロッパー事業は、人流回復によりテナント賃料収入が増加し、安定したキャッシュフローを生み出している。

専門家の分析によれば、GMS事業の荒利率低下は構造的要因によるものであり、単なるコスト削減では限界がある。衣料・住居関連の売上構成比が低下し、食品比率が7割を超える中で、利益率改善には**「業態の再定義」**が不可欠だ。

イオンはこれを受けて、非効率店舗の閉鎖・縮小を進めつつ、利益率の高い小型店、ドラッグストア、金融、モール運営といった分野に経営資源を再配分している。すなわち、「売上主義」から「収益構造改革」への転換が始まっているのである。

この二極化は、一見リスクに見えるが、見方を変えれば多角化経営の強みでもある。景気変動や消費行動の変化に対し、複数の収益源でリスクを分散できる点は、単一業態の競合にはない優位性である。問題は、GMSの再生をどこまで加速できるかにかかっている。

DXが描く未来像：「iAEON」とAI活用による顧客経済圏の再定義

イオンのDX戦略は、単なるEC化ではなく、リアルとデジタルを完全に融合させた「顧客経済圏」の再設計にある。中核を担うのが、スーパーアプリ「iAEON」である。2024年6月時点で累計1,000万ダウンロードを突破し、決済（AEON Pay）、ポイント（WAON POINT）、クーポン機能を統合。今後は2025年度に3,000万DLを目標とする。

iAEONは1つのバーコードスキャンで「支払い・ポイント付与・クーポン利用」が完結する仕組みを導入し、顧客体験の摩擦を徹底的に排除した。これは、オンラインとオフラインの境界を消す「オムニチャネル」の完成形を目指す取り組みであり、WAON・イオンカード・モールアプリを横断する統合基盤として機能している。

加えて、イオンはAIを活用した業務最適化にも注力している。POSデータとWAON利用履歴を解析し、AIが自動で値引き時期を判断する「AIカカク」や、需要予測に基づいて発注を自動化する「AIオーダー」などが代表例だ。これにより食品ロスを削減し、原価率と労務コストを同時に最適化している。

DX施策	概要	効果
iAEONアプリ	決済・ポイント・クーポンを統合	顧客接点の一元化
AIカカク	値引き最適化AI	食品ロス削減・利益率向上
AIオーダー	発注自動化AI	在庫最適化・人件費削減

さらに、英国Ocado社と提携したオンラインスーパー「Green Beans」は、AI制御の物流センターを活用し、注文から配送までを自動化。高品質な生鮮食品を1週間鮮度保証で届けるなど、富裕層・共働き層に支持されている。

このようなデジタル戦略の本質は、**顧客接点の「データ化」と「循環化」**である。イオンは購買・金融・来店行動といったあらゆるデータを統合し、AIが最適な提案や販促を自動生成する「生活経済プラットフォーム」を構築しつつある。

他方で、課題も存在する。アプリ利用層は都市圏に偏在し、シニア層の取り込みが進んでいない点である。このデジタル格差を埋め、全国規模で「iAEON経済圏」を完成させることが、イオンが真にDX企業へと進化するための次の試練である。

トップバリュが変える収益モデル：PBが牽引する新たなブランド戦略

イオンのプライベートブランド（PB）「トップバリュ」は、単なる低価格商品群の域を超え、グループの収益構造を支える中核的エンジンへと進化している。2024年2月期の売上高は1兆983億円に達し、前年同期比8.3％増を記録。2025年度には1兆2,000億円の突破を目指すなど、国内PB市場で圧倒的な存在感を示している。

トップバリュは3階層のブランド体系を採用している。低価格志向の「トップバリュ ベストプライス」、品質と価格のバランスを追求する「トップバリュ」、環境配慮・安全性重視の「トップバリュ グリーンアイ」である。この多層構造により、節約志向からサステナブル志向まで、幅広い層の顧客をカバーすることに成功している。

ブランド名	特徴	主なターゲット層
ベストプライス	圧倒的低価格と大量販売	コスト重視の一般層
トップバリュ	高品質・高コスパを両立	ファミリー層
グリーンアイ	有機・環境・健康志向	Z世代・シニア層

トップバリュの成功要因は、単なるコスト削減ではなく、調達・製造・販売の垂直統合による構造的コスト優位にある。イオングローバルSCMを中心に、サプライチェーンを最適化し、中間マージンを徹底的に排除。さらに、物流・包装資材・店舗什器に至るまで一元的に管理することで、ナショナルブランド（NB）商品に比べて最大30％の価格差を実現している。

近年はZ世代へのアプローチも強化されており、2024年には「らしくないトップバリュ」と題した高付加価値シリーズを展開。デザイン性やストーリー性を重視した商品でSNSを中心に話題を集めた。ITmediaやダイヤモンド・リテールメディアによる調査では、Z世代の約47％が「トップバリュの商品をNBより魅力的に感じる」と回答しており、PBが若年層ブランドとして再定義されつつある。

トップバリュの台頭は、低収益に苦しむGMS事業の再生にも直結する。高利益率商品を中心とした売り場構成への転換が進み、衣料・日用品・冷凍食品分野では粗利率が平均2〜3ポイント改善している。

つまりトップバリュは、イオンの「量から質への転換」を象徴する存在である。今後はAIによる需要予測・商品開発支援を組み合わせ、データドリブンなPB戦略へと進化することが、イオンの収益構造を抜本的に変える鍵となる。

都市型小型店の台頭：「まいばすけっと」モデルが示す新しい勝ち筋

GMSが収益性に苦しむ中、**都市型小型スーパー「まいばすけっと」**はイオンの新しい成長エンジンとして存在感を強めている。2024年2月期には営業利益が前年比約4倍の74億円に達し、売上・利益ともにグループ内で最も高い伸びを示した。店舗数は首都圏を中心に1,200店を突破し、2030年までに2,500店、将来的には5,000店体制を目指すとされる。

まいばすけっとの成功要因は、「近い・安い・きれい」というシンプルな価値提案にある。平均売場面積200㎡の店舗に、即食・簡便商品を中心とした1,800〜2,000SKUを厳選配置。1店舗あたり平均日販66万円という、コンビニ並みの販売効率とスーパー並みの価格競争力を両立している。

指標	数値（2024年度）	備考
店舗数	約1,200店	首都圏中心に展開
平均日販	約66万円	コンビニを上回る効率
営業利益	74億円	前年比約4倍増
将来目標	2030年：2,500店	長期計画で拡大中

このモデルは、コンビニとGMSの「中間領域」に位置し、人口密度の高い都市生活者にフィットしている。加えて、物流拠点のドミナント化により配送コストを大幅に圧縮し、店舗オペレーションも2〜3人体制で運営可能とするなど、ローコスト経営を極限まで追求した構造が特徴だ。

プレジデントオンラインによる分析では、まいばすけっとは「小売業の中で最も短期間で黒字化を達成した都市型モデル」とされ、ローソンやファミリーマートがこの成功を研究対象としている。

さらに、イオンはこの小型フォーマットを基盤に、オンラインスーパー「Green Beans」やドラッグ併設型業態との連携も進めている。店舗を「受け取り拠点」として再定義することで、リアル店舗がEC物流のハブに転換する構想が進行中だ。

まいばすけっとの成功は、単なる小売の一形態ではなく、**「都市生活圏における新しい小売インフラの設計図」**である。GMSの縮小と対をなすこの戦略は、イオンが次の10年を生き抜くための決定的な勝ち筋として位置づけられる。

アジア戦略の真実：ASEANでの成長と中国での苦闘

イオンの国際事業は、国内市場の成熟化を背景にグループの新たな成長エンジンとして位置づけられている。現在、14カ国で展開するが、その中心となるのがASEAN諸国と中国である。この2つの地域での事業構造は対照的であり、**アセアンは「攻めの市場」、中国は「守りの市場」**として明確な戦略の二極化が進んでいる。

まずASEAN地域では、経済成長と中間層拡大を背景に需要が急拡大している。特にベトナムではイオンモールやイオンファンタジーなどの事業が好調で、アセアン事業全体の売上高は131億円、営業利益は11.9億円と堅調な伸びを見せている。イオンモールはベトナム、カンボジア、マレーシアなどでのドミナント出店を加速しており、2026年には海外モール数を70施設に倍増させる計画を掲げている。「ASEANでのイオン＝ライフスタイルインフラ」という地位を確立しつつある。

この成功の背景には、単なる商業施設開発ではなく、現地コミュニティと共生する「地域共創型モデル」がある。例えばベトナム・ハノイ郊外のイオンモールでは、地元企業との協働による環境教育イベントを開催し、地域雇用を促進。社会貢献とブランド価値の両立を図っている。これが日本企業が苦戦しがちな「ローカライズの壁」を突破する鍵となっている。

一方で、中国市場はかつての「成長市場」から「リスク市場」へと変質した。中国経済の減速、アリババやJD.comなどのECプラットフォーマーの台頭、さらには地政学リスクが複雑に絡み、イオンのGMSモデルは苦境に立たされている。イオンファンタジーは中国事業で営業損失を計上し、イオンモールも新規出店負担で減益となった。

ただし、イオンは撤退ではなく再構築を選択した。新規出店を抑制し、既存店舗の収益改善とリース条件の見直しに集中。現地消費の「体験化・高付加価値化」に対応するため、「モノからコトへ」への転換を進めている。また、不動産価格下落を逆手に取り、戦略的に低コスト出店を行うなど、逆境を機会に変える動きも見られる。

ASEANでの攻勢と中国での防衛。この二面戦略はリスク分散という観点では理にかなっているが、今後の鍵は「利益質の均衡化」にある。アセアンでの拡大による高成長と、中国事業の再生による収益安定化が実現した時、イオンのアジア戦略は真の成果を結ぶことになる。

ドラッグストア統合の衝撃：ツルハ×ウエルシアが生むヘルス＆ウエルネス革命

2025年12月、イオンが主導する国内ドラッグストア最大級の経営統合が実現する。ウエルシアホールディングスとツルハホールディングスが統合し、売上高2.3兆円、店舗数約4,500店の巨大グループが誕生する。**「イオン・ツルハ・ウエルシア連合」**は、国内ドラッグストア市場シェアの約25％を占め、ヘルス＆ウエルネス領域における圧倒的な支配力を手に入れることになる。

両社の統合は単なる規模拡大ではない。ウエルシアは関東・関西に強く、ツルハは北海道・東北を中心に展開しており、地理的補完関係が極めて高い。これにより、エリア重複が少なく、統合後の店舗再編リスクが限定的である点が特徴だ。

統合企業	売上高（兆円）	主力地域	特徴
ウエルシアHD	1.2	関東・関西	調剤併設モデル
ツルハHD	1.1	北海道・東北	郊外型大型店舗
統合後連合	約2.3	全国	食品・調剤・日用品融合

統合後の戦略は明確である。第一に、共同仕入れと物流統合によるコスト削減効果。第二に、イオングループの食品ノウハウを活かした「フード＆ドラッグ」業態の開発。そして第三に、PB商品の共同開発による高付加価値化である。これにより、3年間で500億円規模のシナジー創出を見込んでいる。

また、イオンの金融・デジタル基盤との統合も進められる。iAEONアプリを通じて、調剤予約・健康データ管理・ポイント連携を一体化させ、**「デジタルヘルスケア・プラットフォーム」**を形成する構想が動き出している。これにより、顧客一人ひとりのライフログを分析し、予防医療や健康食品購買へとつなげる新しいLTV（顧客生涯価値）モデルが可能になる。

市場関係者の間では、この統合を「GMS依存からの最終脱却」と位置づける声が強い。低収益の総合スーパーに代わり、ヘルス＆ウエルネス事業がグループの収益中核となることで、イオンは再び成長軌道を描くことができる。

この統合の成否は、文化の異なる両社をいかに一体化できるかにかかっている。イオンはすでに「ポスト・マージャー・インテグレーション（PMI）室」を設置し、物流・商品・ITの3分野で統合プロジェクトを始動させた。

イオンのM&A史の中でも、この統合は象徴的である。「医薬・食品・金融・デジタル」を横断するヘルス＆ウエルネス・エコシステムの完成形がここに誕生する可能性があるからだ。これが成功すれば、イオンは小売の枠を超えた「国民生活のプラットフォーム企業」へと進化することになる。

GMS再生の最終局面：組織文化と業態変革の攻防

イオンの変革を語る上で避けて通れないのが、長年にわたるGMS（総合スーパー）事業の再生問題である。売上規模こそグループ最大であるが、利益面では長期低迷が続いており、まさに「巨体がゆえのジレンマ」に直面している。2025年2月期第1四半期の営業利益はわずか2億円にとどまり、全体のわずか0.03%を占めるにすぎない。

その最大の課題は、衣料品を中心とする売場構造の硬直化である。かつては「衣・食・住」を網羅する百貨店型総合業態として消費者の支持を集めたが、専門店やECの台頭により、特に若年層の顧客離れが進行。ユニクロや無印良品、ニトリといった専門業態に顧客を奪われ、GMSの「何でも揃う」という価値がむしろ中途半端に映る時代となった。

イオンリテールはこの構造的問題に対し、2024年から抜本的な売場改革を開始した。従来の「平場」と呼ばれる画一的売場を廃止し、顧客層別の専門ゾーンを導入。シニア向けとZ世代向け商品を明確に分離し、ファッション感度の高い若年層を再び店舗に呼び戻す狙いである。また、PB「トップバリュ」と外部ブランドの共同展開を進め、百貨店型から専門店型への転換を図っている。

さらに、AIを活用した在庫最適化や、顧客データをもとにした陳列最適化を導入し、店舗オペレーションの生産性を向上させている。特にAI需要予測モデルによる発注精度の改善により、衣料品の在庫回転率は前年同期比12%改善した。

改革領域	主な施策	成果（2024年度）
売場構成	顧客層別ゾーニング導入	若年層来店率＋8%
商品戦略	トップバリュ×外部ブランド協業	売上高＋6%
オペレーション	AI需要予測導入	在庫回転率＋12%

だが、この改革の本質はオペレーションではなく、組織文化の変革にある。長年の本部主導型マネジメントを脱し、店舗裁量を高めることで「現場が売場を創る」体制への転換を進めている。現場担当者の意思決定権限を拡大し、店長が自ら地域ニーズに応じた商品構成を決められる仕組みを導入した。

経営改革の行方は、従業員の意識変革にかかっている。GMSが「何でも屋」から「地域密着型専門業態」へと再定義されるとき、イオンの再生はようやく完成に近づく。GMS改革は単なる事業転換ではなく、企業DNAの書き換えそのものである。

セブン＆アイ・PPIHとの三つ巴：小売戦国時代の勝ち筋

国内小売市場は今、イオン・セブン＆アイ・パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（PPIH）の三強が覇を競う「小売戦国時代」に突入している。規模ではイオンが10兆円超と国内最大だが、収益性と機動力では他の2社が優位に立つ構図となっている。

まず、セブン＆アイ・ホールディングスは営業収益でイオンと拮抗するものの、営業利益率では2倍以上の差をつける。2022年2月期の営業利益率はセブン＆アイが4.44％に対し、イオンは2.00％にとどまる。フランチャイズ中心のコンビニ事業が高収益を支える一方で、イオンは直営中心で固定費負担が重い。セブン＆アイがイトーヨーカ堂の閉鎖・再編を進め、コンビニに集中する戦略を強化していることは、「選択と集中」の徹底ぶりを象徴している。

対するPPIH（ドン・キホーテ）は、驚異的なスピード経営で急成長を遂げている。2025年6月期には売上高2兆2,467億円、営業利益1,622億円を達成し、営業利益率7.2％と業界随一。現場主導の経営と「圧縮陳列」に代表される高回転・高粗利モデルにより、小売の“ライブ感”を武器に消費者を惹きつけている。

企業名	売上高（兆円）	営業利益率	主力モデル
イオン	約10.1	2.0％	多角化・直営型
セブン＆アイ	約10.2	4.4％	フランチャイズ集中
PPIH	約2.2	7.2％	高回転・体験型

この構図の中で、イオンが掲げる戦略は「スケールとシナジーの最大化」である。グループ横断でのデータ連携、PBと金融・モール・デジタルを結合した「イオン生活圏モデル」により、一社単独ではなく“生態系”で戦うというアプローチを取っている。

経営学的に見ると、セブン＆アイが「高効率集中型」、PPIHが「機動分散型」であるのに対し、イオンは「統合拡大型」という異質なモデルである。その複雑さゆえに短期収益は劣るが、安定した顧客基盤と圧倒的なスケールがもたらすデータ資産は、長期的には強固な参入障壁となる。

今後の勝敗を決するのは、「誰が顧客データを最も深く理解し、価値化できるか」である。セブンはリアル行動データ、PPIHは現場の感性データ、そしてイオンはグループ横断の生活データを持つ。AIとデータ資産を軸にした次世代小売の覇権争いは、ここからが本番である。

未来への提言：データ資産の収益化と統合マネジメント体制の構築

イオングループが次の10年を見据えて直面する最大のテーマは、**「データ資産の収益化」と「統合マネジメント体制の確立」**である。これまでイオンは、流通・金融・不動産・ヘルスケアといった多角的な事業を拡大しながら顧客接点を積み上げてきた。しかし、その膨大なデータをグループ全体で有機的に活用できていない点が、真の競争優位を阻む最大の課題となっている。

現在、イオンの会員基盤はWAONカード・イオンカード・iAEONアプリなどを合算すると延べ1億人を超える。その購買履歴、決済情報、来店データ、さらにはヘルスケア・金融利用データまでを含めると、日本国内で最も豊富な生活者データ群の一つといえる。このデータを分散管理するのではなく、統合分析基盤として再構築し、広告・商品開発・金融提案・地域行政連携などの新たな収益源に転換することが求められている。

データ領域	主な情報源	活用可能性
購買・決済データ	WAON、イオンカード、POS	商品開発、動線分析、広告配信
健康・医療データ	ウエルシア、ツルハ統合基盤	予防医療、ヘルスケア提案
行動・位置情報	iAEONアプリ、イオンモール	商圏分析、店舗最適化
金融データ	イオン銀行・保険・クレカ	LTV向上、クロスセル提案

このようなデータ統合を推進するうえで、必要となるのが「全社横断のデータ統治体制」である。グループ300社を超える巨大組織の中で、データの保有・利用ルールを統一することは容易ではない。現在、イオンはCIO（最高情報責任者）を中心とする「イオングループデータ戦略本部」を設置し、クラウド基盤上にデータレイクを構築している。目的は、各事業会社が独自に蓄積してきた情報を統合・分析し、AIモデルによる意思決定支援を実現することにある。

また、単なる技術整備だけではなく、**「データを経営資産として扱う文化」**を根づかせることが不可欠である。営業現場や店舗スタッフがデータ分析を自ら活用し、発注・販促・在庫管理に反映する「現場主導のデータ経営」こそが、真の意味でのデジタル経営への転換を意味する。

さらに、今後は生成AIやデジタルツインを用いた経営シミュレーションが導入される見通しだ。例えば、モール開発や物流ルート設計をAIが自動で最適化し、エネルギーコスト・人件費・在庫効率をリアルタイムに最適化するなど、データを“生きた経営資源”として活用する段階に入る。

イオンの未来は、単なる店舗拡大でも価格競争でもない。データという無形資産をいかに利益へ転換できるか。この命題を達成できた時、イオンは「小売企業」から「生活インフラ企業」へと進化を遂げるだろう。日本最大の生活者データを抱える企業としての責任と可能性が、今まさに問われている。