花王の「K27」改革が切り開く未来—研究開発×ESG×DXが描く新しい成長方程式

花王株式会社は、いま日本企業の中でも最も注目すべき構造転換のただ中にある。1兆5,000億円を超える売上を誇る日用品の巨人が掲げた中期経営計画「K27」は、単なる業績回復策ではなく、企業文化そのものを刷新する試みである。

長年、国内市場を中心に数量拡大を志向してきた花王は、近年の収益性低迷を受け、世界市場で高収益かつ高付加価値な事業を構築する「グローバル・シャープトップ」戦略へと大きく舵を切った。この戦略は、P&Gやユニリーバのような巨大競合と全方位で争うのではなく、独自の研究開発力とESG経営を核に、技術的優位性のある領域で確固たるポジションを築くという非対称アプローチである。

同時に、OKR導入や公平性重視の人事制度改革、DX基盤「Kao i-Lake」によるデータドリブン経営、そしてESGの実装を軸とする「Kirei Lifestyle Plan」など、あらゆる経営領域でのイノベーションが並行して進む。

花王の挑戦は、技術と倫理、データと人間性を融合させた“新しい経営モデル”の実証実験である。 その成否は、日本企業の未来像をも左右するだろう。

花王が迎える変革の岐路：「K27」計画が示す転換点

花王株式会社は、いまや日本の製造業の中で最も大きな経営変革に挑む企業の一つである。長年、日用品分野で圧倒的なシェアを誇ってきた同社は、収益性の低下という現実に直面し、量から質への転換を迫られた。2021年度から2025年度を対象とする中期経営計画「K27」は、従来の「数量主義」から脱却し、高付加価値・高収益モデルへの転換を明確に打ち出した点で、花王の経営史における転換点となっている。

「K27」が掲げる中心理念は、「未来のいのちを守る」である。これは単なるスローガンではなく、環境・社会・経済の三側面を包括する企業存在意義の再定義に他ならない。背景には、国内市場の成熟と原材料価格の高騰、そしてグローバル競争の激化がある。これまで安定した成長を支えてきた国内市場が飽和し、価格競争が極限まで進む中、花王は**「持続的なトップライン成長」よりも、「選択と集中による高収益化」へと舵を切った。**

「K27」では、ROIC（投下資本利益率）11%以上、EVA（経済的付加価値）700億円以上、海外売上高8,000億円という明確な数値目標を掲げる。特筆すべきは、これらの指標が単なる財務目標ではなく、企業文化の刷新と連動している点である。EVA経営の導入によって、事業ごとの資本効率を可視化し、不採算部門からの撤退や再編を加速する体制が整備された。また、経営資源をグローバル市場での「シャープトップ領域」に集中させることで、企業全体の構造を抜本的に変えようとしている。

2025年上半期の業績では、売上高が前年同期比2.7%増と微増に留まった一方で、営業利益は19.9%増という大幅な伸びを示した。この結果は、数量拡大ではなく利益率の改善を重視する戦略が成果を上げつつあることの証左である。 同社は通期業績予想も上方修正しており、2025年は変革の「成果を問われる年」となる。

以下のデータは、「K27」が目指す構造変化の方向性を端的に示している。

主要KPI	2020年度実績	2025年度目標	備考
ROIC	約7%	11%以上	資本効率の抜本改善
EVA	約300億円	700億円以上	高収益モデルの実現
海外売上高	約6,000億円	8,000億円以上	グローバル展開の加速

「K27」は、単なる業績回復策ではない。それは、**「花王という組織そのものの再設計」**であり、技術・人材・データ・ESGを統合した次世代経営の実験でもある。

企業理念「花王ウェイ」と倫理経営の本質

花王の変革の根底には、創業以来の理念である「花王ウェイ」が脈打っている。この理念は、企業の存在意義を「豊かな共生世界の実現」と定義し、経営判断のすべてに倫理と誠実さを求めるものである。経済合理性の追求だけでなく、社会や地球環境との調和を重視する思想は、同社のすべての戦略的選択に通底している。

「花王ウェイ」を構成する三本柱は、「よきモノづくり」「正道を歩む」「社員の活力」である。特に「よきモノづくり」は、単なる品質主義ではなく、人と地球の未来を見据えた価値創造の哲学を意味する。製品のライフサイクル全体で環境負荷を最小化し、持続可能な社会に資することを目指すこの考え方は、後述するESG戦略「Kirei Lifestyle Plan」の思想的基盤となっている。

さらに、「正道を歩む」という言葉に象徴される倫理観は、同社が不正リスクを徹底して排除し、ガバナンスを強化する姿勢に現れている。内部統制の徹底、サプライチェーンのトレーサビリティ確保、環境・人権リスクの可視化など、花王の経営は倫理的整合性を最優先に設計されている。**「利益よりも信頼を優先する経営」**こそが、花王が長期的に社会から支持される理由である。

また、「社員の活力」を最大化する取り組みも進化している。従来の「平等」ではなく「公平」な評価制度へと転換し、成果と挑戦を正当に評価する文化を醸成した。これは、組織全体に健全な緊張感と自己成長意欲を生み出し、花王の変革を支える内的エネルギーとなっている。

花王の経営理念と実践は、単なる企業倫理を超え、経済的成果と社会的価値を両立させる新しい経営モデルの原型を示している。それは、「よきモノづくり」に象徴される品質思想を、ESGとDXという現代的文脈の中で再定義し、世界に通用する日本型サステナブル経営のモデルを構築する試みでもある。

理念が戦略を導き、戦略が理念を体現する。 その循環構造こそが、花王の変革を単なる経営再建ではなく、「倫理と成長の融合」として際立たせている。

中期経営計画「K27」の全貌：グローバル・シャープトップ戦略とは

花王の中期経営計画「K27」は、単なる業績回復プランではなく、企業構造そのものを刷新する“経営変革の設計図”である。2021年に始動した本計画は、「未来のいのちを守る」という企業ビジョンのもと、収益性と社会価値を両立させる新たな成長モデルを打ち立てることを目的としている。

「K27」の中核を成すのが「グローバル・シャープトップ」戦略である。これは、あらゆる領域で一律にトップを狙うのではなく、花王が最も強みを発揮できる技術領域で“世界一尖った存在”になることを目指す選択と集中の戦略である。P&Gのような巨大資本と全面戦争をするのではなく、研究開発力と技術資産を核にした「非対称の勝利」を狙う。

この戦略のもと、花王は4つの戦略的柱を設定している。

戦略の柱	概要	目的
グローバル・シャープトップ事業の構築	技術的優位性のある領域で世界一を狙う	高収益・高付加価値モデルの確立
人材・組織変革	社員の活力最大化と成果主義への転換	公平性と挑戦文化の醸成
資本効率と収益性の改善	ROIC・EVA重視の経営	資本の最適配分による利益最大化
共創による事業開発	パートナー企業との連携拡大	オープンイノベーションの推進

その実践例として、化粧品容器の水平リサイクルにおけるコーセー・イオンとの協業や、使用済み紙おむつの炭素化実証実験などが挙げられる。自前主義を脱し、技術と社会実装を結びつけるスピードを重視する姿勢は、従来の花王像を大きく変えつつある。

また、「K27」ではROIC11%以上、EVA700億円以上、海外売上8,000億円を目標とする数値が掲げられている。これらは単なる経営指標ではなく、グローバル・シャープトップ事業の成否を測る具体的な指標であり、**経営陣の覚悟を示す“定量化された改革宣言”**である。

2025年第2四半期の業績では、営業利益が前年同期比19.9%増と大幅に伸び、K27が打ち出す「量から質」への転換が現実の成果として表れ始めた。量的拡大よりも収益率向上を重視する戦略が浸透し、花王は今まさに日本企業の「ポスト大量消費型経営モデル」の先頭を走り始めている。

人事・組織変革：公平性重視とOKR導入がもたらす新しい企業文化

「K27」の実行力を支える根幹は、人材と組織の変革にある。花王は2021年以降、従来の「平等」主義から「公平」主義へと明確に舵を切った。これは、全員に同じ機会を与えるのではなく、成果と挑戦に応じて差をつける処遇への転換を意味する。長年“真面目で安定的”と評されてきた企業文化を打ち破り、グローバル競争に耐えうるスピードと機動力を生み出す狙いがある。

この思想の象徴が、全社的に導入された「OKR（Objectives and Key Results）」である。OKRは、個人の目標を企業戦略と直接連動させ、目標達成度を可視化するフレームワークだ。花王では社員一人ひとりが「自らの挑戦」を設定し、チーム単位で成果を共有する仕組みを導入。これにより、組織の階層を超えた透明性と一体感が生まれた。

人事制度面でも、報酬体系が成果と連動する設計へと改訂された。従来は年功序列の側面が強かったが、現在は高いパフォーマンスを発揮した社員を明確に評価・還元する「メリハリ型報酬制度」に移行している。この制度改革は、“挑戦が報われる企業文化”を根付かせるための構造的変化である。

さらに、グローバル人材育成にも重点が置かれている。2025年までに海外駐在経験者を30%以上増加させ、現地でのリーダーシップ経験を積ませる方針だ。多様な人材が異文化環境で意思決定に関与することで、「日本発のグローバル企業」としての地盤を固める狙いがある。

組織変革の進捗は、以下のように整理できる。

改革項目	旧制度	新制度（K27以降）	効果
人事哲学	平等主義	公平主義	成果への報酬強化
目標管理	年次目標制	OKR導入	戦略と個人目標の連動
報酬制度	年功型	パフォーマンス連動型	成果重視文化の浸透
グローバル人材	国内中心	海外派遣強化	多様性・スピード経営強化

この人材・組織改革は、単なる制度変更ではない。社員の思考様式や働き方そのものを変えるものであり、「変革を支える文化づくり」こそがK27最大の成功要因といえる。花王の未来を形づくるのは、制度ではなく、それを動かす人間の意志である。

研究開発の中核「マトリックス運営」と基盤技術の革新力

花王の競争優位を支えている最大の要因は、他社が模倣できない研究開発体制にある。その中心に位置するのが「マトリックス運営」と呼ばれる独自の仕組みである。この体制は、物質や現象の本質を解明する基盤技術研究と、消費者価値を具現化する商品開発研究を、縦糸と横糸のように交差させる研究モデルであり、単一技術の深化と応用展開を両立させている。

基盤研究では、物質科学、生物科学、加工技術、包装技術、感覚科学、安全性科学など7領域にわたり、花王の「よきモノづくり」を支える科学的基盤を形成する。一方、商品開発研究は、生活者の課題を解決する具体的な製品化を担当し、両者の連携によって“研究の多層構造”を実現している。この仕組みがあるからこそ、一つの技術が複数事業に展開されるのだ。

代表的な例が「不織布技術」である。紙おむつ「メリーズ」、生理用品「ロリエ」、温熱シート「めぐりズム」、清掃用品「クイックルワイパー」、メイク落とし「ビオレふくだけコットン」など、まったく異なる製品カテゴリーに応用されている。基盤技術から派生した多面的展開こそが、花王のR&D投資効率を最大化している。

さらに注目されるのが、皮膚科学を基盤とした「ファインファイバーテクノロジー」である。直径1マイクロメートル以下の超極細繊維を肌に吹き付け、通気性を保ちながら保湿・薬効成分を長時間維持する「第二の皮膚」と呼ばれる技術だ。既に「キュレル」ブランドのハンドケアマスクなどに採用され、医療分野への応用研究も進んでいる。また、「皮脂RNAモニタリング技術」では、皮脂を採取して数万種類のRNA情報を解析し、肌トラブルの予測を可能にする。これは、花王のデジタル基盤「Kao i-Lake」と連携し、個人に最適なスキンケア提案を行う革新技術として注目を集めている。

このように、マトリックス運営は研究部門の閉鎖性を打破し、「科学と生活者のリアリティ」を統合する研究文化を育んでいる。基礎科学と市場感度の融合が、花王を単なる日用品メーカーから「テクノロジー企業」へと進化させているのである。

ESGと事業戦略の統合：「Kirei Lifestyle Plan」が生み出す社会的価値

花王が長期的な企業価値を築く上で欠かせないもう一つの軸が、ESG経営である。同社のサステナビリティ戦略「Kirei Lifestyle Plan（KLP）」は、環境・社会・ガバナンスを経営の中枢に統合し、事業成長と社会的責任を両立させる包括的な仕組みである。

KLPは3つのコミットメントから構成される。
・快適で自分らしい暮らしの実現（Quality of Life向上）
・思いやりのある社会づくり（責任ある消費と生産）
・よりすこやかな地球の維持（脱炭素・資源循環）

これらを具体化するため、19の重点テーマを設定し、数値目標で進捗を管理している。2025年時点では、ライフサイクル全体のCO₂排出量を2020年比で22％削減、PET容器への再生プラスチック使用率100％達成、廃棄物リサイクル率99％超を実現した。さらに、パーム油のトレーサビリティを100％確保し、女性管理職比率の拡大を推進するなど、ESGが企業文化に組み込まれた「運営型サステナビリティ」へと進化している。

花王のESGは、単なる環境対策に留まらない。その特徴は、「技術と事業モデルの融合」にある。たとえば、使用済み紙おむつを炭素化して再利用する実証事業では、自治体と連携しながら廃棄物を資源化。さらに、コーセーやイオンと共同で化粧品容器の水平リサイクルを進め、**業界横断型の“循環プラットフォーム”**を構築した。

この姿勢は、経営理念「よきモノづくり」に根ざしている。製品設計段階からESGの視点を組み込む「ESGよきモノづくり」では、ケミカルリサイクルPETの導入や環境負荷の低い処方開発を推進。これにより、ESGがブランド差別化の武器として機能し、持続的な競争優位を支えている。

花王は2040年カーボンゼロ、2050年カーボンネガティブを目標に掲げる。その実現に向け、社外有識者を含むESG委員会を設置し、客観的な評価と改善を繰り返す体制を整備している。**「ESGを経営戦略の中核に置く」**という明確な意思が、花王を単なるサステナブル企業ではなく、「社会課題をビジネスで解決する技術企業」へと導いている。

このKLPの思想は、研究開発、ブランド戦略、デジタル化の全てに浸透しており、花王が世界市場で高い信頼を維持する最大の理由となっている。ESGが理念から事業そのものへと昇華した時、花王は真の意味で“グローバル・シャープトップ”企業となるのである。

DXが支える創造的破壊：「My Kao」と「Kao i-Lake」の真価

花王の中期経営計画「K27」を推進するうえで、研究開発やESGと並ぶもう一つの成長ドライバーが、デジタルトランスフォーメーション（DX）である。同社はこの領域を単なる業務効率化ではなく、**「創造的破壊を通じた新しい価値の創出」**と位置づけ、データ・技術・人の融合による経営モデルの革新を目指している。

中心となるのが、社内データ基盤「Kao i-Lake」である。これは花王グループ全体の製品、購買、研究、顧客データを統合した巨大データレイクであり、人工知能（AI）を用いた分析・予測が可能なプラットフォームだ。2024年度には国内主要事業部門の90％以上が接続し、商品企画からマーケティング、サプライチェーンまでを一気通貫でデータ連携する体制を構築した。AIによる需要予測精度は従来比30％以上向上し、在庫削減・生産最適化・CO₂排出削減の三重効果を生み出している。

一方、外部との接点を担うのが「My Kao」である。これは花王が提供するパーソナライズド顧客プラットフォームで、利用者一人ひとりの肌・髪・生活データをもとに、最適な商品提案や情報提供を行う仕組みである。消費者の「状態データ」をリアルタイムで可視化し、製品開発や販売戦略にフィードバックすることで、真の意味での生活者中心経営を実現している。

花王はこの2つのデジタル基盤を「研究」「生産」「販売」の三領域で横断的に活用している。たとえば、RNA解析技術を用いた「RNA共創コンソーシアム」では、皮脂に含まれるRNA情報をもとに個人の体質傾向を分析し、スキンケア製品の開発や健康指標モデルの構築に活用している。こうした“データと科学の融合”は、従来の製品設計思想を根底から変えるものであり、花王をデータドリブン・サイエンス企業へと変貌させている。

DXの成果は経営指標にも表れている。AIによる需要予測・在庫最適化の導入後、物流コストは前年比8％削減、販促ROIは12％改善、オンライン販売の顧客LTV（顧客生涯価値）は15％上昇した。花王は2027年までに全事業を「デジタル・プロセス・カンパニー」へ転換する方針を掲げており、DXを経営の中枢に組み込む“第2のK27”が静かに動き始めている。

競合分析：P&G・資生堂・ユニ・チャームとの非対称戦争

花王のグローバル戦略を語る上で欠かせないのが、強力な競合企業との対比である。国内ではライオンや資生堂、グローバルではP&G、ユニリーバ、ユニ・チャームなどが主要なライバルとなる。特にP&Gとユニリーバは圧倒的なブランド力とマーケティング投資を武器に、花王が狙う高付加価値市場でも優位に立っている。しかし花王は、同質競争を避け、技術・ESG・DXを軸とする「非対称の戦略」で対抗している。

P&Gはブランドポートフォリオの最適化による高利益体質を構築しており、研究開発費は年間約1000億円と圧倒的だ。一方の花王は、研究開発費を売上比約4％（約600億円）に抑えつつ、「マトリックス運営」で基盤技術の横展開を行い、R&D投資効率を高めている。 資生堂が感性価値に軸足を置くのに対し、花王は科学的エビデンスに基づく「生活科学ブランド」として差別化を図る。

ユニ・チャームとの比較では、アジア市場戦略の違いが顕著である。ユニ・チャームが新興国のボリュームゾーンを重視しているのに対し、花王は中間層以上をターゲットに“プレミアム・アジア”市場を狙う。とくに中国・東南アジアでは、肌・髪・衛生領域における高機能・高価格帯製品のシェア拡大に注力しており、同国の中間層の生活水準上昇を追い風に、ブランドポジションを確立しつつある。

以下は主要競合との比較である。

企業名	主戦略	強み	花王との相違点
P&G	ブランド集中とROI経営	マーケティング投資の圧倒的規模	花王は技術軸の差別化で対抗
資生堂	感性×ラグジュアリー路線	ブランド物語性と美意識	花王は科学的根拠を重視
ユニ・チャーム	新興国ボリューム戦略	生産効率と市場浸透力	花王は高付加価値市場を狙う

しかし、グローバル展開にはリスクも伴う。インフレや為替変動による購買力の低下、地政学的緊張によるサプライチェーン分断など、外部環境の不確実性がシャープトップ戦略の実行を左右する。 それでも花王は、技術・人材・データの三位一体で挑む「非対称の戦略」によって、巨大資本に対抗し得る独自の成長曲線を描き始めている。

花王の勝ち筋は“量ではなく深さ”にある。 研究開発・ESG・DXを統合した総合戦略こそが、同社を単なる日用品メーカーから「科学×倫理×データ」の新次元企業へと進化させている。

市場評価とリスク分析：変革の成否を左右する3つの要素

花王の中期経営計画「K27」が進む中で、投資家と市場の評価は分かれつつある。2025年10月時点のアナリストコンセンサスによれば、平均目標株価は現行株価より約20％の上昇余地を示唆しており、足元の営業利益回復と収益性改善への期待が市場の楽観を支えている。

一方で、花王の課題は明確である。第一に、「グローバル・シャープトップ」事業の拡大スピードが計画に追いついていない点である。国内市場は成熟が進み、成長余地が限られている中、海外売上高8,000億円という目標達成にはアジア市場でのブランド強化と高付加価値戦略の実行が不可欠となる。第二に、地政学的リスクの高まりとサプライチェーンの分断が懸念される。特に中国市場への依存度が高い事業群においては、規制・物流・為替といった外的要因が業績変動の要因となり得る。

さらに第三のリスクとして、マクロ経済環境の不確実性がある。世界的なインフレや金利上昇により、プレミアム価格帯商品の需要が一時的に減退する可能性が指摘されている。花王が採用する「高収益・高付加価値」モデルは、所得格差や購買力の変動に敏感であるため、価格弾力性をどうコントロールするかが今後の鍵となる。

ただし、これらのリスクを補うだけの構造的強みもある。花王は研究開発力とESG経営を中核に据え、独自技術を市場価値へと転換することで他社との差別化を進めている。特に皮脂RNAモニタリング技術やファインファイバー技術など、技術的優位性を事業化へ転換する力が高く評価されている。これらが実際の利益創出へと結びつけば、株式市場での評価は再び上昇軌道に乗るだろう。

現在の花王株は依然として業界平均水準に位置するが、収益性とサステナビリティ指標（ROIC・EVA・GHG削減率）の改善傾向が続けば、長期的な再評価の余地は大きい。市場はまだ花王の非連続的成長ポテンシャルを完全には織り込んでいない。今後2～3年が、花王が変革を「成果」に変えられるかどうかの決定的な局面となる。

花王の未来展望：技術・人・データが結ぶ次世代経営モデル

花王の未来像を一言で表すなら、**「科学・倫理・データを統合した次世代経営モデル」**である。これまで培ってきた研究開発力に、データサイエンスと人材戦略を融合させることで、企業としての価値創造構造そのものを再定義している。

まず技術面では、花王の強みである「マトリックス運営」をさらに深化させ、研究領域と事業領域を横断的に接続する体制が確立されつつある。AI解析とRNAデータの組み合わせによって、スキンケア・ヘルスケア・ケミカルといった複数事業に横展開できる新製品群の開発が進む。特に皮脂RNAを活用した個別健康管理技術は、化粧品の枠を超え、パーソナライズドヘルスケア市場という新たなフロンティアを開く可能性を秘めている。

次に人材面では、K27以降に導入された「公平性重視の人事制度」と「OKR（Objectives and Key Results）」によって、挑戦を評価する企業文化が根づいてきた。成果と失敗の双方を学びに変える仕組みが整備され、“失敗が許される組織”から“挑戦が奨励される組織”へと進化している。これにより、DXやESGといった新規領域への人材シフトが加速し、経営変革の推進力となっている。

そして、データの力が花王の新しい経営基盤を形成している。社内データレイク「Kao i-Lake」は、全社横断で情報を統合・可視化し、研究・生産・販売の意思決定スピードを飛躍的に高めた。また、消費者向けプラットフォーム「My Kao」では、利用者データをもとにしたパーソナライズド体験を提供し、「データ×倫理×顧客信頼」を軸とする新しいLTVモデルを構築している。

このように、花王の次世代経営モデルは「科学技術」「人材」「データ」という3要素が相互に補完し合うシステムとして機能している。従来の“モノづくり企業”から、“価値共創型プラットフォーマー”へと進化することで、花王は単なる日用品メーカーではなく、人と地球の幸福を科学で支える日本発のグローバルテックカンパニーへと変貌を遂げつつある。

花王の挑戦は、日本企業全体にとっても示唆的である。技術を倫理で束ね、データで磨き、個と社会の幸福を両立させる経営モデル——それこそが、ポスト資本主義時代における日本企業の新しい羅針盤となるだろう。