丸紅の変革戦略と未来展望：非資源シフトと次世代事業によるレジリエンス経営の真価

総合商社の再定義が問われる時代において、丸紅は他の大手商社とは異なる道を歩んでいる。資源依存から脱却し、食料・アグリ、電力、ヘルスケアといった非資源セクターを収益の柱へと転換したその姿は、従来型商社モデルの限界を打ち破る象徴である。中期経営戦略「GC2025」の下、丸紅は単なる数値目標ではなく「揺るがない経営基盤」と「多様性による差別化」を掲げ、成長とレジリエンスを両立させる戦略を進めている。

2025年3月期決算では純利益1兆544億円を計上し、非資源分野が収益の安定化を牽引した。特に食料・アグリ事業で前年比140億円増益を実現するなど、構造的な利益体質への転換が進む。一方で、同社の未来を方向づける鍵となるのは、次世代エアモビリティ（AAM）や宇宙事業、CVCを通じたDX投資といった新規分野への果敢な挑戦である。

さらに、サステナビリティを「経営理念の実践」と位置づけ、脱炭素戦略や人権デューデリジェンス、女性活躍推進2.0といった取り組みを組織改革の中核に据える姿勢は、単なるCSRを超えた企業変革の意思を示すものだ。丸紅が描くのは、変動する世界の中で持続的に進化する「総合ソリューション企業」という新しい商社像である。

丸紅の現在地：総合商社の中で異彩を放つ存在

総合商社の世界において、丸紅は長年「五大商社」の一角を担いながらも、他社とは異なる経営哲学とポートフォリオ構築で独自の存在感を示してきた。近年の総合商社は資源依存モデルの限界に直面しており、価格変動リスクの高いエネルギー・鉱物依存から脱却し、非資源領域での安定収益構造の確立が共通課題となっている。

丸紅はこの構造転換の先頭を走る企業であり、食料・アグリビジネス、電力・インフラ、ヘルスケアなど「生活を支える領域」を中核に据えたポートフォリオを形成している。資源セクターのボラティリティに左右されにくい体質を築き、持続可能な企業価値創造を目指すこの戦略は、総合商社の再定義とも言える。

特に同社の経営理念において、サステナビリティは単なるCSR活動ではなく「経営の中核」であると位置づけられている。丸紅は顧客と社会が直面する課題を先取りし、社会インフラとしての解決策を提供する企業へと進化している。この姿勢は、商社を「取引の仲介者」から「社会変革の担い手」へと昇華させるものである。

丸紅の特徴を整理すると以下の通りである。

項目	内容
経営基盤	非資源分野中心（食料・アグリ、電力・ヘルスケア等）
経営理念	サステナビリティを経営の中心に据える
戦略軸	多様性による差別化・構造的強靭化
主要成果	2025年純利益1兆544億円（前年比増益）

非資源領域の拡大は、社会課題解決型ビジネスへの移行を意味する。丸紅が進める「ソリューション提供型商社」への転換は、単なる事業分散ではなく、社会構造変化を先取りする戦略的アプローチである。食料安全保障、エネルギー転換、脱炭素、デジタルインフラなど、国際社会が抱える課題の中心で新たな価値を創出することを目的としている。

また、丸紅はこの戦略を支える組織文化として、「多様性による変革力」を掲げている。人財、地域、事業モデルの多様化を成長源泉と位置づけ、変化し続ける企業こそが生き残るという信念を持つ。この柔軟な経営思想が、他の商社にはない俊敏性を生み出している。

今や丸紅は、単なる総合商社ではなく、「持続可能な社会インフラ企業」として新たな次元に踏み出した存在である。

中期経営戦略「GC2025」の核心と進捗

丸紅が掲げる中期経営戦略「GC2025」は、単なる数値目標を超えた“企業変革のロードマップ”である。その目的は、企業全体の構造的な強靭化と将来の成長ドライバーの確立にある。キーワードは「多様性による差別化」と「揺るがない経営基盤の構築」であり、両者が同時に機能することで企業価値を最大化する仕組みが形成されている。

まず注目すべきは、多様性の経営資源化である。丸紅は「人財」「地域」「セクター」「ビジネスモデル」の4つの多様性を戦略的資本として位置づけ、変化への柔軟性を競争優位の源泉にしている。多様なバックグラウンドを持つ人財が、グローバル市場の課題に応じて新しいソリューションを生み出す構造を形成している点は、同質的組織が多い日本企業の中で際立つ特徴である。

さらに、「揺るがない経営基盤」とは、単なる財務安定性に留まらず、人材育成、ガバナンス、サステナビリティを三位一体で機能させることを指す。この理念のもと、丸紅は次の領域で実績を上げている。

• 財務面：純利益率8.09%、負債資本比率70.68%、PER12.03倍、PBR1.58倍という安定的水準
• 成長面：非資源セクター（食料・アグリ等）が850億円の純利益見通し
• 評価面：アナリスト12名中11名が「買い」または「強気買い」と評価

丸紅の強さは、数値の裏にある“質の転換”にある。非資源シフトによって収益の安定性を高めると同時に、サステナビリティを事業モデルの中心に据えることで、短期利益と社会的価値創造を両立させている。

また、「GC2025」の推進軸として、人と組織の進化が重視されている。職掌制度の廃止やミッションレーティング導入による実力主義の定着、女性活躍推進2.0など、人的資本改革は経営戦略と一体で進められている。

これらの施策は、丸紅が「非資源×人材多様性×社会課題解決」を軸にした次世代商社モデルを築くための布石である。中期戦略「GC2025」は、単なる経営計画ではなく、変化を先導する企業文化の実装プロジェクトとして機能している。

非資源分野の拡大と財務の安定化

丸紅の成長を支えている最大の要因は、資源価格のボラティリティに左右されない「非資源分野の拡大」である。かつて商社の収益は資源ビジネスに依存していたが、丸紅は早くから食料・アグリ、電力、ヘルスケアなど生活インフラ型ビジネスに軸足を移し、安定的かつ持続的なキャッシュフローを確立してきた。

2025年3月期の連結決算では、売上高2,163,722億円、純利益1兆544億円を計上し、純利益率8.09%、流動比率1.58という堅調な財務指標を示した。特に注目すべきは、食料・アグリ事業の純利益が850億円と前年度比140億円の増益を記録した点である。資源価格変動に依存しない安定収益の源泉が形成されつつあることを意味する。

セグメント別純利益見通し（2025年度）

セグメント	純利益見通し	前年比	主な要因
食料・アグリ	850億円	+140億円	食品製造・流通事業の拡大
ライフスタイル	320億円	+60億円	ベトナム段ボール事業など海外事業の回復
次世代事業開発	80億円	+50億円	ヘルスケア事業の貢献

これらの数字は、丸紅が目指す「質の高い収益構造」への明確な移行を示す。特に食料・アグリ領域は、世界的な食料安全保障や人口増加に伴う需要拡大を背景に、商社としての強みを発揮している。

また、資本市場の評価も極めて良好である。株価収益率（PER）は12.03倍、株価純資産倍率（PBR）は1.58倍と堅調であり、**アナリスト12名中11名が「買い」または「強気買い」**を維持している。これは非資源分野へのポートフォリオ転換が市場から高く評価されている証左である。

さらに丸紅は、財務レバレッジを適切に管理しつつ、成長投資を進めている。負債資本比率70.68%という水準は、リスクを抑えつつ効率的な資本運用を行っていることを示している。ROE（株主資本利益率）については市場平均を下回るとの指摘もあるが、長期的には非資源事業の収益貢献度が高まることで改善余地が大きい。

非資源化による収益の安定化は、単なるポートフォリオ調整ではなく、「リスク耐性を持つ成長構造」への転換である。今後も丸紅の中核戦略として、この非資源セクター強化が企業価値向上の鍵を握ることは間違いない。

次世代エアモビリティ戦略の実像

丸紅が掲げる次世代成長ドライバーの中核に位置づけられるのが、次世代エアモビリティ（AAM：Advanced Air Mobility）事業である。この分野では単なる機体販売にとどまらず、インフラ、金融、運用を統合した**「エコシステム型ビジネスモデル」**の構築を目指している点に特徴がある。

丸紅は航空宇宙・防衛事業部を中心にAAM推進タスクフォースを設立し、既存の航空アセット（空港・ジェット・リース事業など）を統合。英国のVertical Aerospace社とMOUを締結し、VA-X4機200機分の予約発注オプションを獲得している。また、米LIFT AIRCRAFT社との連携により、大阪・関西万博での実証実験候補にも選定されており、運航サービス実現に向けた布石はすでに整いつつある。

丸紅のAAMエコシステムの主な構成要素

部門	役割
不動産本部	離発着ポート（バーティポート）の整備
電力本部	急速充電技術と電力インフラの構築
金融・リース本部	航空機リースや資金スキームの提供
モビリティ本部	陸上交通との連携による移動最適化

丸紅が構想するのは、空の移動を「交通サービスの一部」として統合するモビリティ・プラットフォームである。これにより、単なる機体輸入業者から脱却し、**「空と陸をつなぐ総合移動ソリューション企業」**への進化を狙う。

AAM市場は2035年までに世界で約10兆円規模に拡大すると予測され、政府・自治体・民間の三者連携が加速している。丸紅はこの市場において早期参入優位を築くため、2024年度中にJV（共同事業体）を立ち上げ、運航認証取得を目指している。

経済産業省の資料によると、日本ではAAM社会実装に向けた「空の移動革命ロードマップ」が進行中であり、丸紅はその中核プレイヤーの一つに位置づけられている。インフラ整備から社会受容性の醸成まで一貫して担うこの戦略は、**「総合商社だからこそできる航空事業モデル」**の体現と言える。

AAMは単なる新規事業ではなく、丸紅の非資源戦略の延長線上にある。持続可能な移動インフラを構築することで、環境負荷を抑制しながら社会的課題を解決する。その先にあるのは、「空を日常の交通へ」変える商社発の未来産業モデルである。

宇宙・CVC投資が描く新たな成長軌道

丸紅は、次世代エアモビリティ（AAM）に続き、宇宙・スタートアップ投資の領域でも先進的な動きを見せている。特に、宇宙ビジネスとコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）を通じたデジタルトランスフォーメーション（DX）の推進は、非資源分野の中でも最も革新的な成長エンジンとして注目される。

丸紅は、伊D-Orbit社への出資を通じて衛星サービス分野に参入し、衛星の打ち上げ後の軌道投入やデータ活用といったバリューチェーン全体をカバーする構想を描いている。目指すのは「宇宙データを地上の産業へ還流させる総合プラットフォーマー」への進化である。今後、通信・観測・物流・エネルギーなど地上の産業が衛星データと連携する時代において、商社としてのネットワークと調達力を最大限に活かすことで、宇宙事業を実需の基盤に結びつけようとしている。

また、丸紅ベンチャーズ株式会社（出資総額50億円）は、2019年設立以来、国内外のスタートアップに積極的に投資している。投資先は日本・米国・イスラエル・エストニアなど多岐にわたり、AI、物流DX、ヘルステック、再エネ関連技術などの領域に焦点を当てている。

代表的な事例が、国際物流プラットフォーム「Giho」を運営するWillbox社への投資である。丸紅はプレシリーズAに続きシリーズAラウンドでも追加出資し、同社が展開する物流デジタル基盤を自社の国際物流事業に統合している。これにより、輸送ルートの最適化、コスト削減、トレーサビリティ強化といった効果を実現し、CVCを単なる投資ではなく事業成長の実装装置として機能させている点が特徴である。

丸紅CVC戦略の特徴

項目	内容
投資総額	約50億円
主な投資領域	AI・物流DX・宇宙テック・ヘルステック
地域展開	日本・米国・アジア・イスラエル・エストニア
戦略目的	スタートアップ技術を丸紅事業に組み込み、DXを加速

この取り組みは、従来の「商社＝仲介業」から「商社＝イノベーションプラットフォーマー」への転換を意味する。CVCによって外部の先端技術を吸収し、社内事業と連携させることで、商社の価値創造サイクルを高速化している。

さらに、丸紅の宇宙投資とCVC活動は相互補完的に設計されており、衛星通信、データ分析、再エネ供給などの領域でスタートアップと協働し、“地上と宇宙をつなぐ新たな経済圏”を形成する可能性を秘めている。これにより、同社は商社の枠を超え、未来産業の中核に位置づけられる存在へと進化しつつある。

ESGと脱炭素を収益機会へ変える丸紅モデル

丸紅の経営戦略における最大の特徴は、サステナビリティを「コスト」ではなく「収益創出の源泉」として位置づけている点にある。中期経営戦略GC2025では、ESGと脱炭素を経営中核に据え、環境課題への対応を新たなビジネス機会へと転換する独自のモデルを構築している。

同社は、パリ協定の水準に沿った温室効果ガス（GHG）削減を掲げつつ、他社の排出削減に寄与する事業創出を「成長戦略」として明確化した。これは、再エネ供給・省エネソリューション・自然ベースの吸収系カーボン事業などを通じて、環境対応を直接的な収益源に変える取り組みである。

2025年には、商船三井と共同で新会社「Marubeni MOL Forests株式会社」を設立し、森林吸収・除去系カーボンクレジット事業を開始した。丸紅が60%、商船三井が40%を出資し、カーボンクレジットの創出、売買、代理償却などを展開する。森林保全と炭素吸収を両立させるこの取り組みは、環境事業と金融を融合させた“カーボンアセットビジネス”の先駆けとして注目を集めている。

ESG経営の主な重点領域

領域	主な施策
環境（E）	再エネ事業、カーボンクレジット創出
社会（S）	人権デューデリジェンス、地域共生
ガバナンス（G）	取締役会の独立性強化・透明性向上

さらに、丸紅は「ネイチャー・ベースド・ソリューション（NbS）」への投資も進めている。植林や森林再生による炭素吸収プロジェクトは、環境貢献に加え、カーボンクレジット取引という新しい収益源を生み出す。排出権市場が世界的に拡大する中、商社としてのトレーディングノウハウを生かし、**脱炭素時代の“新たな市場創造者”**としての地位を築いている。

また、丸紅のESG統合経営は、単に環境対応にとどまらない。人権・労働・地域共生の観点から、グローバルサプライチェーンのリスクマネジメントを徹底し、信頼性の高いパートナー企業として国際的評価を高めている。

こうした取り組みは、投資家からのESG投資マネーの流入を促進し、資本市場でのプレミアム評価にも直結している。サステナビリティと収益性を両立させる丸紅の経営モデルは、**「脱炭素を成長機会に変える新商社像」**として、今後の企業経営のベンチマークとなる可能性が高い。

サプライチェーン強靭化と地政学リスク対応

地政学リスクの高まりは、グローバルに展開する丸紅の事業構造に新たな挑戦を突き付けている。ウクライナ危機や中東情勢の不安定化、資源ナショナリズムの台頭などにより、サプライチェーンの分断リスクは年々増大している。丸紅はこれを単なるリスクではなく、**「強靭性を収益化する戦略的転換の機会」**と位置づけ、バリューチェーン全体の再構築を進めている。

丸紅が注目するのは、表面的なサプライヤー分散ではなく「上流リスクの深度認識」である。調達先が低リスク国であっても、原料生産が高リスク地域に集中している場合、サプライチェーン全体は脆弱なままである。この構造的リスクを把握するため、同社はAI分析を用いたリスクマッピングを実施し、国別・素材別の供給依存度を可視化。これにより、**調達リスクを資産運用のように分散管理する“サプライチェーン・ポートフォリオ思考”**を導入している。

また、丸紅は「サプライチェーンにおけるサステナビリティ基本方針」を策定し、取引先に対して人権・労働・環境面での遵守体制を求めるだけでなく、現地調査や書面ヒアリングを通じて改善支援を行っている。2025年3月期には2件の人権デューデリジェンス（DD）対応を実施し、国際基準に基づく救済メカニズムの整備を進めた。

地政学リスク対応の重点領域

項目	主な施策
上流リスク認識	原料生産国の集中度分析・マルチソーシング化
人権DD	国際基準に基づく調査・是正・救済体制の整備
情報透明化	サプライヤーとの情報共有・ESG評価
政策対応力	政府・国際機関との連携強化

特に注目すべきは、サプライチェーンリスクを「社会的価値」として転換する姿勢である。丸紅は、調達安定性を顧客にとってのソリューションと位置づけ、安定供給そのものをサービス価値として提供するモデルを構築している。

同社のリスク管理は、単なるリスクヘッジではなく、「信頼を取引化する経営戦略」である。人権・環境リスクを可視化し、取引相手に透明性を提供することが、新たな取引関係の基盤となる。この姿勢が、欧州や米国のESG投資家から高く評価され、資本市場での丸紅株への長期投資志向を強める要因となっている。

丸紅は、地政学的緊張が高まるほど、その対応力を新たな競争優位へと変えていく。リスクを「避ける」のではなく「制御して収益化する」構造へ移行することこそ、次世代の総合商社モデルにおける最大の差別化要素である。

人的資本改革が支える非資源シフトの実行力

丸紅の非資源シフトを支えているのは、財務や事業構造だけではない。最大の変革ドライバーは「人的資本経営」である。同社は2022年に「女性活躍推進2.0」を発表し、女性比率50％の採用と昇進機会の均等化を掲げた。だが、この改革は単なるダイバーシティ施策ではなく、**「非資源時代に適応した商社人材モデルの再設計」**という戦略的意図を持つ。

2024年には、総合職と一般職の区分を廃止し、性別・職掌に関係なくミッションの大きさと成果で報酬を決定する「ミッションレーティング制」を全職層に導入した。これにより、従来のヒエラルキー構造を脱し、専門性と実力に基づく評価文化を定着させている。この制度改革は、従来の「商社マン」像を刷新し、ヘルスケアやDXなど非資源セクターに必要な専門人材を育成する基盤となっている。

人的資本改革の主な施策

領域	取り組み内容
採用強化	新卒・キャリア採用で女性比率50%を目標
職掌制度改革	総合職・一般職区分の撤廃、実力主義化
評価制度	ミッションレーティング制の導入
育成施策	外部経営者育成プログラム派遣（累計84名）

さらに、丸紅は経営層による「タレントマネジメントコミッティ（TMC）」を設置し、社長・CHRO・CSOらが女性登用や次世代人材の進捗を直接モニタリングしている。経営トップ主導の人的資本戦略により、組織文化そのものを刷新し、変化対応力を組織DNAとして浸透させている点が特徴である。

非資源セクターの拡大には、多様な視点と専門知識を持つ人材が不可欠である。食料・ヘルスケア・デジタル物流といった分野では、従来の商社的スキルだけでなく、データ分析やサプライチェーンマネジメントなどの高度専門性が求められる。丸紅は、職掌制度の廃止によりこれらのスキルを持つ外部人材の登用も容易にし、「商社の知×異業種の知」を融合する組織構造を構築している。

この人的資本改革は、同社の中期経営戦略GC2025の根幹に位置づけられ、サステナビリティ経営・非資源投資・新規事業創出を支える推進エンジンとして機能している。丸紅が今後の商社モデルを再定義できるかどうかは、この人的資本戦略がどこまで深化するかにかかっていると言ってよい。

丸紅は「人を変え、企業を変える」ことによって、総合商社の未来像そのものを塗り替えようとしている。

丸紅の長期成長を左右する投資家視点の注目点

丸紅の成長戦略は、中期経営計画「GC2025」によって明確な方向性を持ちながら推進されている。しかし投資家の視点から見れば、今後の株主価値創造を左右する焦点は、非資源事業の収益拡大がどこまで資本効率と結びつくかに尽きる。丸紅は非資源分野を主軸にした安定収益構造を確立しつつあるが、長期的な投資魅力を維持するためには、ROE（株主資本利益率）の継続的改善と新規事業の実行力が問われている。

現在、丸紅のROEは市場最高水準には及ばず、アナリストの一部は「資本効率の改善が今後の課題」と指摘している。とはいえ、株価指標は堅調であり、PER12.03倍、PBR1.58倍、アナリスト評価は「強気買い」が多数を占める。これは、投資家が丸紅の**“質的成長への確信”**を評価している証左である。

投資家が注目すべき丸紅の主要ポイント

観点	内容
成長ドライバー	非資源分野（食料・アグリ、ヘルスケア、DX）
新規事業	次世代エアモビリティ（AAM）、宇宙・CVC投資
経営基盤	ESG経営、人的資本改革、サプライチェーン強靭化
政策	自社株買い・安定配当による株主還元

丸紅の最大の強みは、商社ビジネスの枠を超えた「エコシステム型成長戦略」にある。AAM（次世代エアモビリティ）では、機体販売ではなくインフラ・金融・運用を統合したプラットフォームを構築し、2030年代の空の移動社会を見据えている。さらに、CVC（丸紅ベンチャーズ）を通じて投資した物流DX企業Willbox社の技術を自社事業に実装するなど、**投資と事業が連動する“自己強化型モデル”**を形成している。

一方で、リスク要因も明確である。AAM事業の実装には規制・認証・社会受容性といった多層的課題が存在し、事業化時期が遅延すれば収益化までのタイムラインが後ろ倒しになる懸念もある。また、地政学的リスクの高まりは、グローバルなバリューチェーン全体に影響を及ぼす可能性があり、サプライチェーンのマルチソーシング化やリスク分散が引き続き重要になる。

一方、経営基盤の側面では、人的資本改革とガバナンス強化が投資家に安心感を与えている。総合職と一般職の区分廃止や、実力主義評価制度「ミッションレーティング」の全社展開は、非資源事業の専門性を高める人材育成基盤として高く評価されている。また、社外取締役比率の引き上げや独立委員会の設置により、経営の透明性と監督機能も向上した。

さらに、丸紅はサステナビリティ経営を「コスト」ではなく「収益源」と捉えており、カーボンクレジット事業「Marubeni MOL Forests」など、脱炭素領域での事業創出を進めている。これにより、環境価値と財務リターンを両立させる**“トランジション型成長モデル”**を打ち出している点も投資家の支持を集めている。

総じて、丸紅は中期的に「非資源×ESG×人的資本」という三本柱で企業価値を高めており、投資家にとって注目すべきは以下の三点である。

• ROE改善に向けた資本配分方針と低収益アセットの再構成
• 新規事業（AAM・宇宙・CVC）の商業化進展度
• ESG戦略によるPBRプレミアム化の持続性

丸紅がこれらのテーマを着実に実行し、数値として成果を示せるかどうかが、今後の株主リターンを決定づける。非資源領域を中心に「レジリエンスと成長」を両立させる丸紅の姿勢は、総合商社の新たな投資基準を提示していると言える。