2026年、日本の中間管理職はなぜ限界に達したのか？データとAI時代の処方箋で読み解く「罰ゲーム化」の正体

近年、「管理職は罰ゲームだ」という言葉を耳にする機会が急増しています。責任は重いのに裁量は狭く、部下と経営の板挟みで疲弊していく姿に、共感や不安を覚える方も多いのではないでしょうか。

2026年の日本企業では、この問題が個人の資質や努力では解決できない、構造的な危機として顕在化しています。人手不足の常態化、働き方改革の副作用、報酬体系の歪み、そして生成AIの急速な浸透が、中間管理職という「組織の要」に過去最大級の負荷を集中させています。

本記事では、最新の統計データや企業調査、専門家の知見、先進企業の取り組みをもとに、なぜ中間管理職の負荷が極大化したのかを多角的に解き明かします。そのうえで、生成AIやジョブ型人事、自律共創型組織といったキーワードを軸に、管理職という役割がどのように再定義されつつあるのかを整理します。

管理職本人はもちろん、人事・経営に携わる方、これからリーダーを目指すビジネスパーソンにとって、自身のキャリアと組織の未来を考えるための視座を得られる内容です。変化の只中にある2026年だからこそ知っておきたい、日本の中間管理職の現在地とこれからを、一緒に読み解いていきましょう。

2026年という特異点で顕在化した中間管理職の危機

2026年は、日本の中間管理職にとって明確な転換点として認識されています。かつて現場と経営をつなぐ「組織の要」とされたこの層は、現在役割の膨張と裁量の縮小が同時進行する構造的危機に直面しています。パーソル総合研究所が指摘する「管理職の罰ゲーム化」という言葉が象徴するように、管理職であること自体が報われにくい状態が常態化しました。

背景にあるのは、2024年に完全施行された働き方改革関連法と、深刻な人手不足の同時進行です。厚生労働省の労働経済分析や帝国データバンクの調査によれば、正社員不足を感じる企業は5割を超え、この状況下で中間管理職はメンバーの労働時間を守りながら成果責任を負う「緩衝材」として機能することを求められています。結果として、現場で発生する未処理業務や高難度案件が管理職に滞留する構造が固定化しました。

この危機は感覚論ではなく、数値によって裏付けられています。リクルートマネジメントソリューションズの調査では、人事担当者と管理職の双方で7割以上が管理職に課題を感じている一方、その中身には大きな乖離が見られました。人事は「期待水準に達していない成果」を問題視し、管理職本人は「業務量と役割過多」を最大の課題として挙げています。

視点	主な課題認識	示唆
人事部門	育成・成果への不満	アウトプット重視
管理職層	負担増大・時間不足	インプット限界

さらに深刻なのは、高負荷が将来への投資を奪っている点です。パーソル総合研究所のデータでは、負荷が高い管理職の6割以上が学びの時間を確保できず、付加価値業務にも着手できていません。これは個人の問題ではなく、組織全体が短期対応に追われ、中長期の競争力を削っている兆候だと専門家は指摘しています。

2026年の中間管理職の危機とは、単なる忙しさではありません。責任・期待・リスクが集中する一方で、報酬や権限、支援は追いついていないという構造的歪みです。この歪みが放置されれば、管理職層の疲弊だけでなく、次世代リーダーの枯渇という形で企業の持続性そのものを揺るがすことになります。

統計データで見る中間管理職の負荷と実態

中間管理職の負荷は、感覚論ではなく客観的な統計データによって明確に示されています。2026年時点の各種調査では、人事担当者と管理職層の双方で70％以上が「管理職に課題がある」と回答しており、問題意識そのものは共有されていることが分かります。ただし、その中身には大きなズレが存在します。

リクルートマネジメントソリューションズの意識調査によれば、人事部門は「管理職が期待される役割を十分に果たせていない」点を強く課題視する一方、管理職本人は「業務量と責任の過多」を最も深刻な問題として挙げています。**期待値の高さと現実のリソース不足が正面衝突している構図**が、数字の上でも浮かび上がっています。

課題項目	人事担当者	管理職層
管理職候補の不足	約47％	約47％
管理職の負担増大	低い	高い
期待に応えられていない	高い	低い
メンバー育成の難しさ	最重要	最重要かつ最困難

さらに、パーソル総合研究所の調査では、中間管理職の62％以上が「数年前より自分の業務量が増えた」と回答しています。単なる残業時間の増加だけでなく、**判断責任、感情労働、調整業務といった見えにくい負荷が積み重なっている**点が特徴です。

高負荷状態がもたらす影響も、定量的に確認されています。業務負荷が高い管理職は、低負荷層と比べて転職意向が7ポイント高く、仕事への意欲低下も顕著です。特に深刻なのが学習機会の欠如で、高負荷群の63％が「学びの時間を確保できていない」と回答しています。

この結果、付加価値の高い業務に着手できない管理職が64％に達しており、**目の前の業務処理に追われることで、組織の将来を考える余白が失われている**状況が読み取れます。厚生労働省の労働経済分析でも、管理職層ほど自己研鑽時間が減少している傾向が示されており、構造的問題であることが裏付けられています。

これらの統計が示すのは、中間管理職が「組織の要」であると同時に、最も負荷が集中するボトルネックになっている現実です。数字は冷静ですが、その背後には、持続不可能な働き方に直面する管理職一人ひとりの切実な実態が存在しています。

人事と現場に横たわる課題認識のギャップ

人事部門と現場の中間管理職のあいだには、課題そのものよりも「何が最優先の問題か」という認識に大きなギャップが横たわっています。2026年時点の各種調査によれば、両者ともに7割以上が管理職に課題を感じている一方で、その中身の捉え方は一致していません。人事はアウトプットの質や将来構造を、現場は日々のインプット過多を見ているという視点のズレが、問題を長期化させています。

象徴的なのが「管理職は期待に応えられているか」という評価軸です。人事側は、育成や組織成果に対して「十分ではない」と感じる割合が高い一方、管理職本人はそこを大きな課題とは捉えていません。彼らが強く訴えるのは、業務量の増大と時間不足です。パーソル総合研究所の分析でも、管理職の負担増を深刻視する声は現場で顕著であり、このズレが心理的な不公平感を生み、エンゲージメント低下を招いています。

課題項目	人事の認識	現場管理職の認識
管理職候補の不足	最重要課題	最重要課題
管理職の負担増大	相対的に低い	非常に高い
期待に応えられていない	高い	低い
メンバー育成	最重要	最重要かつ最困難

この認識差は、単なるコミュニケーション不足では説明できません。背景には、人事が「制度と将来設計」を担い、現場管理職が「目の前の業務と人」を背負うという役割分断があります。たとえば人事は女性管理職比率や次世代リーダー育成を重要指標として掲げますが、現場では人手不足の中で実務を回しながら個別最適なマネジメントを求められ、中長期テーマに十分な時間を割けない現実があります。

リクルートマネジメントソリューションズの調査でも、育成は双方にとって最重要である一方、管理職側では「最も困難」と位置づけられています。これは能力不足ではなく、構造的な時間欠乏の問題です。人事が成果の遅れを「マネジメントスキルの課題」と解釈し、研修で解決しようとするほど、現場は「また負荷が増える」と感じる悪循環に陥ります。

さらに深刻なのは、このギャップが管理職のバーンアウトを加速させている点です。厚生労働省や民間調査が示すように、高負荷の管理職ほど学びや付加価値業務に時間を割けず、結果として人事が求める将来型の役割から遠ざかってしまいます。期待水準が上がるほど達成可能性が下がるという逆説が、ここで起きています。

人事と現場のあいだに横たわるのは、意欲や能力の差ではなく、見ている時間軸と責任範囲の違いです。このギャップを放置すれば、管理職は評価されないまま疲弊し、人事は施策の効果を実感できない状態が続きます。2026年の日本企業にとって、この認識の溝そのものが、解決すべき最重要課題の一つになっています。

働き方改革がもたらした業務集中のパラドックス

働き方改革は、本来であれば日本企業全体の生産性と持続可能性を高めるための制度改革でした。しかし2026年時点の現場を精査すると、業務効率化が進んだ部門ほど、中間管理職に業務が集中するという逆説的な現象が顕在化しています。

労働時間の上限規制や残業管理の厳格化により、一般社員の長時間労働は確かに減少しました。一方で、期限や品質が担保されない業務、判断責任を伴う業務、部下に任せにくい高度調整業務が、管理職自身のタスクとして「最後の受け皿」に集約される構造が固定化しています。

パーソル総合研究所の調査によれば、働き方改革が進んでいる企業ほど、管理職の62％以上が「自分の業務量は増えている」と回答しています。改革の成果が管理職の自己犠牲によって成立しているという点が、このパラドックスの核心です。

改革施策	現場メンバーへの影響	管理職への影響
残業時間の上限規制	定時退社が常態化	未消化業務の引き取り
業務分担の明確化	役割外業務の抑制	例外対応の集中
ハラスメント防止強化	心理的安全性の向上	指示・指導の慎重化による時間増

特に問題なのは、管理職自身が時間外労働規制の適用外、あるいは曖昧な立場に置かれやすい点です。厚生労働省の労働経済分析でも、管理職層は「自己裁量」の名の下で労働時間の可視化から外れやすいと指摘されています。

その結果、業務効率化と業務集中が同時に進行する歪んだ均衡状態が生まれました。表面上は改革が成功しているように見えながら、組織の要である中間管理職が疲弊し、学習や付加価値創出に時間を割けなくなっています。

リクルートマネジメントソリューションズの意識調査でも、管理職は「成果を求められる水準が上がった一方で、使える時間は減っている」と感じており、制度と現実の乖離が明確です。働き方改革は、設計を誤ると業務集中装置として機能してしまうことを、この数年のデータは冷静に示しています。

このパラドックスを放置すれば、改革は持続せず、次世代の担い手も育ちません。2026年の時点で問われているのは、制度の是非ではなく、業務を誰が引き受けているのかを可視化し、再配分できているかという運用の質そのものです。

若手が管理職を避ける理由とリーダー人材枯渇の連鎖

若手社員が管理職を避ける傾向は、2026年の日本企業において一過性の意識変化ではなく、構造的な連鎖として定着しつつあります。帝国データバンクの調査によれば、企業の67.8％が将来のリーダー人材不足を実感しており、その最大要因は「リーダー職への意欲不足」であるとされています。これは能力の不足ではなく、管理職という役割が合理的なキャリア選択として成立していない現実を若手が冷静に見極めている結果です。

特に30代以下の社員にとって、管理職の姿は魅力的な到達点ではありません。現場で観察されているのは、長時間労働、板挟みの調整業務、評価責任の集中といった負担に比して、報酬や裁量が見合っていない管理職像です。パーソル総合研究所の分析でも、管理職の業務量増加を自覚する人は6割を超えており、その疲弊した姿が日常的に可視化されることで、若手の管理職忌避はさらに強化されています。

注目すべき点は、この忌避が感情論ではなく「合理的回避行動」として説明できることです。近年はエキスパート職や専門職制度が整備され、マネジメントを担わずとも管理職水準の処遇を得られる選択肢が増えました。内閣官房のジョブ型人事指針でも、職責と報酬の明確な紐づけが推奨されており、若手ほど「責任だけが重い役割」を選ばない判断を下しやすい環境にあります。

観点	若手社員の認識	組織への影響
業務負荷	管理職は常に過重で学ぶ余裕がない	管理職候補の母集団が縮小
報酬と責任	責任増に対し報酬が限定的	昇進意欲の低下が常態化
キャリア選択	専門職の方が合理的	リーダー育成の断絶

この結果として生じるのが、リーダー人材枯渇の連鎖です。管理職候補が減少することで、既存の管理職一人あたりの負担はさらに増大します。人手不足が常態化する2026年においては、管理職自身がプレイヤーとして現場に張り付かざるを得ず、育成や権限委譲に割く時間が失われます。その姿を見た若手が「やはり管理職にはなりたくない」と判断し、次の候補層も育たないという循環が完成します。

リクルートマネジメントソリューションズの意識調査でも、人事側と管理職側の認識には大きな乖離があり、管理職は負荷の限界を訴える一方、人事は成果不足を懸念しています。このズレが解消されない限り、若手には「努力しても報われない役割」と映り続けます。若手の管理職回避は個人の意識問題ではなく、組織設計そのものが生み出した必然的な帰結であり、この連鎖を断ち切れなければ、企業の中核を担うリーダー層は今後さらに希薄化していきます。

孤立とバーンアウトを生む心理的メカニズム

中間管理職の孤立とバーンアウトは、単なる性格や個人耐性の問題ではなく、役割構造そのものが引き起こす心理的メカニズムとして理解する必要があります。2026年時点では、このメカニズムが複数同時に作用し、管理職を静かに追い詰めています。

まず中核にあるのが「板挟み構造による感情労働の肥大化」です。mentoの調査によれば、管理職の約8割が月1回以上バーンアウト感情を経験しており、その最大要因は上司と部下の板挟みです。上層からは数値責任と変革要求、下からは配慮・共感・個別対応が同時に求められ、どちらにも完全には応えられない状態が慢性化します。

この状態では、管理職は常に「正解のない判断」を迫られます。心理学で言う認知的不協和が蓄積し、意思決定そのものがストレス源になります。さらにハラスメント防止や評価の透明性が重視されることで、感情を抑制し続ける役割演技が常態化し、内面の疲労が外から見えにくくなります。

心理要因	具体的内容	結果
板挟み構造	上司と部下双方の要求を同時に受ける	慢性的な無力感
感情労働	本音を抑えたマネジャー役割の演技	情緒的消耗
裁量不足	決定権は小さいが責任は重い	自己効力感の低下

次に重要なのが「相談できない構造的孤独」です。管理職は部下には弱音を吐けず、上司には成果で語ることを求められます。人事や研修はあっても、評価と結びつく可能性がある限り、本音は語りにくいままです。結果として、組織内にいながら心理的には孤立するという逆説的状況が生まれます。

パーソル総合研究所の分析でも、管理職が求めているのはスキル研修よりも業務負荷の軽減であることが示されています。これは、問題が能力不足ではなく、役割期待の過剰と支援不足のバランス崩壊にあることを意味します。

このメカニズムが厄介なのは、初期段階では「真面目で責任感が強い管理職ほど耐えてしまう」点です。耐える姿勢が評価される文化では、限界が可視化されにくく、燃え尽きは突然表面化します。孤立とバーンアウトは、個人の問題ではなく、組織設計が生み出す予測可能な結果だと捉えることが、2026年の現実的な出発点になります。

生成AIは管理職を救うのか、それとも負荷を増やすのか

生成AIは、2026年の中間管理職にとって救世主になり得る一方で、使い方を誤れば新たな負荷源にもなります。実際、Adecco Group Japanの調査では、生成AIを業務に活用している就業者の約7割が「業務効率と成果の質が向上した」と回答しています。管理職においても、資料作成、議事録要約、進捗整理といった周辺業務をAIに任せることで、意思決定や対話に集中できる環境が整いつつあります。

特に効果が大きいのは、マネジメント業務の可視化です。コミュニケーションログやタスク状況をAIが解析し、フォローが必要なメンバーを提示する仕組みは、管理職の「常に気を張る状態」を軽減します。パーソル総合研究所も、こうした補助が管理職の付加価値業務への着手を後押しすると指摘しています。AIは管理職の判断を代替するのではなく、判断の前提を整える存在だと言えます。

観点	負荷軽減につながる場合	負荷増大につながる場合
業務範囲	定型業務をAIに委任	判断責任まで曖昧に委任
役割認識	最終判断者として活用	AI結果の説明責任を一人で負担
運用体制	人事・ITと分担	現場管理職に丸投げ

一方で、生成AIは管理職に新しい責任も課します。AIの提案にバイアスがないかを監視し、データの前提条件を理解したうえで説明責任を果たす必要があります。内閣官房のジョブ型人事指針でも、AI活用における職責の明確化が重要だとされています。AIを導入しただけで楽になるわけではなく、監督と設計の負担が発生する点は見逃せません。

さらに、AI活用が進むほど「人がやるべき仕事」が浮き彫りになります。部下の感情の機微を読み取ること、葛藤を受け止めること、最終的な覚悟をもって決断することはAIには代替できません。生成AIは管理職を救う可能性を秘めていますが、それは人間の役割を軽くするのではなく、より本質的なマネジメントへと押し上げる力でもあります。結果として負荷が減るか増えるかは、AIをどう位置づけるかという組織の設計思想に委ねられているのです。

自律共創型組織への転換が管理職の役割を変える

自律共創型組織への転換は、中間管理職の役割を根本から書き換えます。従来のように業務を割り振り、進捗を管理し、問題が起きれば自ら火消しに走る存在ではなくなります。2026年時点で多くの企業が志向するのは、管理職をチームの中心的な意思決定者から、価値創出を促進する触媒へと位置づけ直すことです。

リクルートマネジメントソリューションズの調査によれば、自律共創型組織に移行しつつある企業では、管理職が担う業務の比重が「管理」から「支援」へ明確にシフトしています。具体的には、目標設定や評価を一方的に行うのではなく、メンバー自身が目標を言語化し、相互にフィードバックし合うプロセスを設計・維持することが主な役割になります。これにより、意思決定のスピードと現場の納得感が同時に高まることが確認されています。

この変化を理解するため、管理職の役割の違いを整理します。

観点	従来型の管理職	自律共創型組織の管理職
意思決定	上位方針を受けて決定	議論を促し合意形成を支援
業務配分	上司が割り当てる	メンバーが自発的に引き取る仕組みを設計
成果責任	管理職個人に集中	チーム全体で共有

重要なのは、管理職の負担が単純に軽くなるわけではない点です。負荷の質が変わります。業務処理や調整に追われる時間は減少する一方で、心理的安全性の確保、対話の質の向上、失敗から学ぶ文化づくりといった、人と関係性に向き合う高度な役割が増えます。パーソル総合研究所の分析でも、自律共創型組織では管理職の介入頻度は下がるものの、介入一回あたりの影響度は高まると指摘されています。

また、生成AIの活用がこの役割転換を後押ししています。定型的な管理業務や状況把握はAIが補完し、管理職は「何を決めるべきか」「どの対話が必要か」に集中できます。これは管理職を現場のボトルネックから解放し、チームの可能性を広げる方向への進化です。

自律共創型組織への転換とは、管理職を不要にする試みではありません。むしろ、管理職を最も付加価値の高い役割へ再配置する動きです。管理職が自ら答えを出す存在から、答えが生まれる場をつくる存在へ変わることが、2026年以降の組織競争力を左右します。

ジョブ型雇用と報酬制度がもたらすキャリアの再設計

ジョブ型雇用と報酬制度の刷新は、中間管理職にとって単なる処遇変更ではなく、キャリアそのものを再設計する転換点となっています。2026年時点で内閣官房のジョブ型人事指針が示す通り、職務内容と責任範囲を明確に定義し、その価値に基づいて報酬を決める考え方が、日本企業にも本格的に浸透し始めました。

この変化がもたらした最大の影響は、管理職が「昇進の結果としてなるもの」から、「選択される専門職」へと位置づけ直された点です。パーソル総合研究所の分析によれば、責任と負荷に見合わない報酬が管理職回避を招いてきましたが、ジョブ型では職務価値が可視化されるため、マネジメント業務の重さそのものが報酬に反映されやすくなります。

つまり、管理職を選ぶことが経済的にも合理的な選択肢として成立し始めているのです。

観点	従来型	ジョブ型導入後
昇進の意味	年次到達点	役割選択
報酬決定	年功・等級	職務価値
キャリア回復	困難	再選択可能

特に重要なのは、「一度管理職になったら降りられない」という暗黙の前提が崩れつつある点です。専門職と管理職が並列化されることで、ライフステージや適性の変化に応じてキャリアを行き来する設計が現実味を帯びています。厚生労働省の労働経済分析でも、柔軟な雇用管理が人材定着に寄与することが示されています。

また報酬制度の面では、成果連動型や役割給の比重が高まり、チーム成果や育成成果が評価指標に組み込まれる事例も増えています。これにより、短期的な実務量ではなく、中長期での組織価値創出が管理職のキャリア資本として蓄積されやすくなります。

この再設計が機能するかどうかは、制度導入そのものよりも運用にかかっています。職務定義が曖昧なままでは、負荷だけが残り不信感を招きます。だからこそ、2026年の先進企業では、職務記述書の定期更新や市場水準との比較を通じて、キャリアと報酬を動的に調整する取り組みが進められています。

ジョブ型と報酬制度の連動は、中間管理職を消耗する役割から、戦略的に価値を発揮するキャリアへと変えるための前提条件になりつつあります。

中間管理職の罰ゲーム化を打破する実践的アプローチ

中間管理職の罰ゲーム化を本質的に打破するためには、理念や制度論だけでなく、現場で今日から実装できる実践的アプローチが不可欠です。2026年時点の各種調査によれば、管理職本人が最も強く求めているのは研修ではなく、**業務量そのものを減らし、意思決定の質を高める具体策**です。ここでは再現性の高い取り組みに絞って整理します。

第一に重要なのが、マネジメント業務の分解と再配分です。パーソル総合研究所の分析では、管理職業務のうち約3〜4割が「必ずしも管理職本人でなくてよい業務」で占められていると指摘されています。評価シートの一次集計、勤怠是正の定型確認、定例報告資料の作成などをチーム内や専門部署、AIに移管することで、管理職は判断と対話に集中できます。

業務領域	従来	実践的転換
進捗・数値管理	管理職が手作業で集約	AIダッシュボードで自動可視化
部下フォロー	1on1に全面依存	AIコーチ＋人の対話に分散
調整・承認	すべて管理職決裁	権限委譲と事前合意ルール

第二に、**意思決定の回数を減らす設計**が効果を発揮します。ハーバード・ビジネス・スクールの研究でも、管理職の疲弊要因は業務時間より「意思決定の連続性」にあるとされています。判断基準を事前に言語化し、想定問答やガイドラインとして共有することで、日々の細かな確認や介入が不要になります。

第三に、管理職個人を守るためのピア・サポートの常設化です。mentoの調査では、他部署の管理職と定期的に対話している層は、バーンアウト指標が有意に低い結果が示されています。月1回30分でも、利害関係のない管理職同士が悩みを共有する場を制度として組み込むことが、孤立の解消に直結します。

最後に重要なのが、部下側の関与を前提にする視点です。帝国データバンクの調査でも、上司の業務量を理解しているチームほど、主体的な業務引き取りが進み、生産性が高い傾向が確認されています。管理職だけが頑張る構図をやめ、チーム全体でマネジメントを支える前提を共有することが、罰ゲーム化を終わらせる最短ルートになります。

参考文献

• パーソル総合研究所：2026年人事トレンドワード解説‐管理職の罰ゲーム化／生成AIのインフラ化
• 帝国データバンク：リーダー人材不足に関する企業の意識調査
• 厚生労働省：令和7年版 労働経済の分析
• リクルートマネジメントソリューションズ：マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査
• PR TIMES（パーソル総合研究所）：中間管理職の負担の実態を調査で明らかに
• KEPPLE：mento、「マネジメントAI」を正式発表
• 内閣官房：ジョブ型人事指針