2026年、日本の物流はどこへ向かうのか？コスト高騰と法改正が迫るサプライチェーン再設計の全貌

物流コストの上昇が止まらない――。そう感じているビジネスパーソンは少なくないのではないでしょうか。かつてはバックオフィスの効率化テーマとして扱われてきた物流は、2026年現在、企業の収益構造や競争力そのものを左右する経営課題へと姿を変えています。

トラックドライバーの労働時間規制に端を発したいわゆる「2024年問題」は、すでに過去の出来事ではありません。施行から2年を経た今、物流コストは売上高比で5%を超え、運べる企業と運べない企業、対応できる地域とできない地域の格差が鮮明になりつつあります。

さらに2026年は、改正物流効率化法の全面施行や下請法改正、地政学リスクの高まり、物流DXの社会実装が同時進行する転換点でもあります。本記事では、最新データや具体的な事例をもとに、日本物流が迎えた構造変化の正体と、企業が取るべき現実的な戦略を立体的に整理します。物流を「コスト」ではなく「戦略」として捉え直したい方にこそ、最後まで読んでいただきたい内容です。

2026年に顕在化した物流コスト高騰のインパクト

2026年に入り、日本企業にとって物流コスト高騰はもはや周辺課題ではなく、損益計算書の中核を揺るがす経営インパクトとして顕在化しています。公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会による最新調査では、売上高物流コスト比率が5.36％に達しました。長年4％台で安定してきた水準を明確に超えたことで、物流は効率化努力の対象から、**利益を左右する構造リスク**へと位置付けが変わっています。

この上昇の本質は、単なる物価高ではありません。2024年問題を経て進んだ運賃の適正化が、2026年時点で広範に定着したことが最大の要因です。国土交通省が示す標準的運賃は平均約8％引き上げられ、ドライバー賃上げの原資として実際に機能し始めました。加えて、これまで慣行的に無償とされてきた荷役作業や待機時間が、明確な対価として請求されるケースが増え、帳簿上で物流コストとして可視化されています。

主なコスト要因	2026年時点の状況	企業への影響
人件費	標準的運賃の浸透で賃上げが常態化	固定費増大、価格転嫁圧力
燃料費	軽油価格は1リットル約128円前後で高止まり	サーチャージ導入による変動費増
荷役・待機費	有料化が商慣行として定着	従来見えなかったコストの顕在化

物流コスト高騰のインパクトは、数量減少局面でも企業収益を圧迫する点にあります。NX総合研究所の見通しでは、2026年の国内貨物輸送量は2年連続で40億トンを下回る一方、物流費総額は下がりにくい構造です。荷物が減っても車両や人員を柔軟に減らせないため、**単位当たり物流コストはむしろ上昇しやすい**という逆風が生じています。

特に影響が大きいのは、低粗利・高回転型のビジネスモデルです。食品、日用品、EC関連では、数％の物流費上昇がそのまま利益を削り、価格転嫁の可否が競争力を分けています。みずほリサーチ＆テクノロジーズも、2026年度後半にかけて物流費が再びインフレ率を押し上げる要因になると指摘しており、企業は「いつか落ち着くコスト」ではなく、**恒常的に高い前提での経営設計**を迫られています。

このように2026年の物流コスト高騰は、労働規制、運賃制度、燃料市場が重なり合った結果として不可逆的な水準に到達しました。物流は安さを追求する領域から、安定確保のために投資と判断が必要な領域へと転換しており、そのインパクトはすべての産業に等しく及んでいます。

売上高物流コスト比率が示す日本企業への経済的衝撃

売上高物流コスト比率の上昇は、2026年の日本企業にとって静かですが極めて大きな経済的衝撃となっています。公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会によれば、2025年度の売上高物流コスト比率は5.36%に達しました。長年4%台が前提とされてきた日本企業の収益構造において、この数値は物流費が経営努力で吸収できる範囲を明確に超えたことを意味します。

この比率上昇の本質的な問題は、単なるコスト増ではありません。多くの企業では、営業利益率が3〜6%程度にとどまっており、物流コスト比率が1ポイント上昇するだけで、利益の大半が消失する計算になります。特に価格転嫁力の弱い中堅・中小企業では、物流費の増加がそのまま利益圧縮、あるいは赤字化に直結しています。

2026年時点で顕在化している物流コスト構造の変化を整理すると、企業が直面する負担の質が変わったことが分かります。

項目	比率上昇がもたらす影響	企業経営への帰結
人件費	標準的運賃の定着による恒常的上昇	固定費化し利益率を圧迫
燃料費	サーチャージ制度の普及で即時反映	月次損益の変動幅が拡大
附帯作業費	荷役・待機の有料化が常態化	調達・販売部門にも影響波及

特に重要なのは、これまで見えにくかったコストが可視化された点です。国土交通省が推進してきた運賃適正化により、無償とされてきた荷役作業や待機時間が正式な請求対象となりました。これは物流業界の健全化という観点では前進ですが、荷主側から見ると売上高物流コスト比率が構造的に高止まりする要因となっています。

みずほリサーチ&テクノロジーズの経済見通しでも、物流費は賃金上昇と並ぶ中長期的な物価押し上げ要因と位置付けられています。企業はもはや一時的なコスト高としてやり過ごすことができず、物流コスト比率そのものを前提条件として事業計画を再設計する局面に入っています。

売上高物流コスト比率は、単なる業界指標ではなく、企業の競争力と持続可能性を測る経営指標へと変貌しました。この数値をどう受け止め、どう制御するかが、2026年以降の日本企業の明暗を分ける重要な分岐点になっています。

国内貨物輸送量の減少と産業構造への波及

国内貨物輸送量は、日本経済の体温計とも言える指標ですが、2026年時点では明確な減少トレンドが確認されています。NX総合研究所の見通しによれば、2026年の国内貨物総輸送量は39億8,310万トンと予測され、2年連続で40億トンを下回る水準となりました。これは一時的な景気循環ではなく、人口減少や産業構造の変化を背景とした構造的な縮小局面に入った可能性を示しています。

特に影響が大きいのが、建設関連貨物と生産関連貨物です。公共投資の抑制や住宅着工数の低迷により、建設資材の輸送量は回復の兆しが見えにくい状況が続いています。製造業においても、国内生産の伸び悩みや高付加価値・小ロット化の進展により、従来型の大量輸送モデルが成立しにくくなっています。**「運ぶ量が減り、運ぶ条件は厳しくなる」**という二重の圧力が、物流現場を直撃しています。

一方で、すべての貨物が減少しているわけではありません。NX総合研究所によれば、一般貨物に限定すると2026年は前年比0.9%増と小幅ながらプラス成長が見込まれています。背景には、EC市場の底堅さや、宅配事業者による貨物専用便の運航開始など、消費物流を支える新たな供給体制の整備があります。つまり、国内貨物輸送は「量の物流」から「質と頻度の物流」へと重心を移しつつあります。

貨物区分	2026年の動向	産業への影響
建設関連貨物	減少基調	建設・不動産業の物流需要縮小
生産関連貨物	横ばい〜微減	製造業の国内生産停滞が反映
一般貨物	0.9%増	EC・消費物流が下支え

この輸送量減少は、物流業界にとどまらず産業構造全体へ波及しています。大量輸送を前提とした低単価モデルは維持が難しくなり、荷主企業には輸送条件の見直しや在庫戦略の再設計が求められています。日本ロジスティクスシステム協会の調査でも、輸送量の減少にもかかわらず物流コスト比率が上昇している点が指摘されており、**「運ばない努力」や「運び方の再定義」**が経営課題として浮上しています。

結果として、国内貨物輸送量の減少は、日本経済が成熟社会へ移行する過程で避けられない現象である一方、産業ごとの物流最適化能力が競争力を左右する時代の到来を意味しています。量の縮小を前提に、いかに効率と付加価値を高められるかが、今後の産業構造を形作る重要な分岐点となっています。

2024年問題の施行後に起きた現場の二極化

2024年問題の施行から2年が経過した2026年現在、物流の現場では明確な二極化が進行しています。同じ規制環境下にありながら、安定して輸送力を確保できている現場と、日常的に「運べない」状況に直面している現場が併存しています。公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会の実態調査によれば、荷主側の多くが「大きな支障は出ていない」と認識する一方、実運送事業者の約半数が「以前より明らかに運びにくくなった」と回答しており、現場感覚には大きな乖離が見られます。

この二極化を分けた最大の要因は、労働時間規制を前提に業務設計を再構築できたかどうかです。配車計画の見直し、荷待ち時間削減の交渉、運賃改定への対応を早期に進めた事業者では、輸送量は減少しても利益率を維持するケースが報告されています。一方で、従来型の長時間労働や突発対応に依存してきた現場では、繁忙期を中心に受注制限や配送停止が常態化しました。特に2024年10月以降、年末にかけてその差が一気に表面化したと指摘されています。

観点	対応が進んだ現場	対応が遅れた現場
配車・運行管理	拘束時間を前提に再設計	従来計画の延長
荷主との関係	待機・荷役の有料化が定着	無償慣行が残存
繁忙期対応	計画的な受注調整	突発欠車が頻発

地域差も二極化を加速させています。関東や近畿など発地が集中する地域では、特定時間帯の車両確保が困難となり、西日本向けの長距離輸送を敬遠する動きが強まりました。NX総合研究所の分析でも、帰り荷確保と拘束時間制約が重なる区間ほど輸送成立率が低下する傾向が示されています。結果として「運べる地域」と「運べない地域」が固定化し、サプライチェーン全体の歪みにつながっています。

さらに見逃せないのが、勤怠管理の成熟度による差です。クラウド型勤怠データなどを活用し、労働時間を可視化できている企業では、違反リスクを抑えつつ現実的な業務改善が進みました。一方、労働時間を正確に把握できていない現場では、是正指導への不安から仕事を断らざるを得ない状況も生まれています。専門家の間では、2024年問題は「輸送力不足」そのものより、「経営と現場の対応力の差」を露呈させたとの評価が広がっています。

この二極化は一時的な混乱ではなく、2026年以降の物流構造を規定する持続的な現象です。現場対応力の差が、そのまま企業間・地域間の競争力格差として定着し始めている点に、今の物流の本質的な変化があります。

地域別に広がる輸送困難とサプライチェーンの歪み

2026年時点の日本物流では、地域ごとに輸送の可否や安定性に大きな差が生じています。**同じ国内でありながら「運べる地域」と「運べない地域」が併存する状況**は、サプライチェーン全体に歪みをもたらしています。公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会の実態調査によれば、2024年問題施行後2年を経て、長距離幹線と地域内配送の双方でボトルネックが顕在化しています。

特に顕著なのが、発地と着地で異なる制約条件が重なるケースです。関東・中部・近畿といった発地側では、時間帯指定や積込集中によって車両確保が困難になり、一方で九州や中国地方などの着地側では、帰り荷不足と拘束時間制限が敬遠要因となっています。NX総合研究所も、こうした偏在が輸送効率を押し下げ、結果的に輸送単価の上昇圧力になっていると指摘しています。

地域区分	主な輸送困難要因	サプライチェーンへの影響
首都圏・中京圏	車両不足、時間帯集中	調達遅延、在庫積み増し
西日本（中国・九州）	帰り荷不足、長距離忌避	配送頻度低下、欠品リスク
地方圏域内	ドライバー高齢化・不足	当日配送不可、リードタイム延長

この地域差は単なる輸送問題にとどまりません。**物流が滞る地域では、製造計画や販売計画そのものが保守的になり、経済活動のスピードが落ちる**という二次的影響が生じています。みずほリサーチ&テクノロジーズの分析でも、地方における輸送力不足は、域内企業の競争力低下を通じて中長期的な成長制約になり得ると示されています。

さらに問題を複雑にしているのが、荷主側の認識とのギャップです。製造業や流通業の多くは「輸送は維持できている」と回答する一方、実運送を担う事業者の約半数が「以前より運びにくい」と感じています。この乖離が、無理な依頼や突発的な輸送断念を生み、結果として特定地域に負荷が集中する構造を固定化しています。

2026年の地域別輸送困難は、偶発的な現象ではなく、労働規制・人口動態・商慣行が重なった構造問題です。**地域ごとの制約を前提にサプライチェーンを再設計できるかどうか**が、今後の安定供給とコスト管理を左右する重要な分岐点となっています。

改正物流効率化法が荷主企業に突きつける新たな義務

改正物流効率化法は、2026年4月の全面施行により、荷主企業の立場を根本から変えました。これまで物流は運送事業者側の努力や調整に委ねられがちでしたが、**法改正によって荷主自身が物流効率化の主体として法的責任を負う**ことが明確になったのです。

特に影響が大きいのが「特定事業者」に指定される荷主企業です。経済産業省の資料によれば、年間8.5万トン以上の貨物を取り扱う製造業・卸売業・小売業が主な対象となり、大企業に限らず有力な中堅企業も多数含まれます。指定を受けた企業は、単なる努力義務ではなく、具体的かつ継続的な対応を求められます。

義務項目	内容	荷主への影響
CLOの選任	役員クラスを物流統括責任者として任命	物流が経営課題として可視化
中長期計画の策定	3〜5年の効率化目標を設定し国へ提出	数値責任が経営に直結
定期報告	毎年度の進捗と成果を報告	形だけの対応が困難に

この中で最も重い意味を持つのがCLOの選任です。国土交通省や経済産業省の議論でも繰り返し指摘されているように、**物流効率化は現場改善だけでは限界があり、調達・生産・販売を横断した経営判断が不可欠**とされています。CLOは物流部門の責任者ではなく、部門間の利害調整を行う経営のハブとしての役割を担います。

また、中長期計画では積載率向上、荷待ち時間削減、共同配送の検討など、定量目標の設定が求められます。政府が掲げる「1回あたり荷待ち・荷役時間1時間以内」「ドライバー1人あたり年間125時間の拘束時間削減」といった数値目標を、荷主側がどこまで自社計画に落とし込めるかが評価の分かれ目になります。

重要なのは、これらの義務に実効性を持たせるため、罰則と社会的ペナルティが組み合わされている点です。計画未策定や報告不十分と判断された場合、行政指導や勧告の対象となり、改善が見られなければ**企業名公表というブランドリスク**が現実のものとなります。これは取引先や投資家、採用市場にも影響を及ぼします。

改正物流効率化法は、荷主企業にとってコスト増要因であると同時に、物流を経営品質として再設計する契機でもあります。法対応を最低限で済ませるのか、競争力強化につなげるのか。その姿勢の差が、2026年以降のサプライチェーンの安定性を大きく左右します。

標準的運賃と下請法改正が変える運賃交渉の力学

2026年現在、運賃交渉の前提条件は大きく変わりました。その中核にあるのが、国土交通省が告示する標準的運賃の実質的な定着と、2026年1月施行の下請法改正です。これらは単なる制度変更ではなく、**荷主と運送事業者の交渉力の非対称性を是正する装置**として機能し始めています。

標準的運賃は2024年の見直しで平均約8%引き上げられ、2026年には荷役作業や待機時間を含めた総合対価として扱うことが業界の共通認識となりました。日本ロジスティクスシステム協会の調査でも、荷役・附帯作業費を明示的に請求する契約形態が増加しており、従来の「運賃一式・サービス込み」という曖昧な商慣行は急速に後退しています。

交渉項目	従来	2026年の位置づけ
基本運賃	前年踏襲が常態	標準的運賃を基準に協議
荷役作業	無償扱い	有料業務として明確化
待機時間	黙認	時間超過分は追加請求

この変化を後押ししているのが下請法改正です。公正取引委員会の運用指針では、十分な協議を行わずに運賃を据え置く行為や、燃料高騰分を考慮しない単価設定は「買いたたき」に該当し得ると整理されました。**運賃交渉を行わないこと自体が法的リスクとなる時代**に入った点は、荷主にとって極めて重い意味を持ちます。

実務面では、交渉の主戦場が「値上げの可否」から「条件の妥当性」へと移っています。標準的運賃を下回る場合、その理由を合理的に説明できなければ契約が成立しにくくなり、運送事業者側はトラック・物流Gメンへの相談という選択肢も持ちました。国土交通省によれば、実際に長時間待機を是正させた指導事例も報告されています。

結果として、適正な運賃を支払う荷主ほど安定した輸送力を確保しやすくなり、価格だけで選別する企業は調達リスクを抱え込む構図が鮮明になりました。標準的運賃と下請法改正は、運賃水準を引き上げるためだけでなく、**持続可能な取引関係を選別するフィルター**として、2026年の物流市場に深く浸透しています。

人手不足倒産が示す物流業界の再編シナリオ

人手不足倒産の急増は、単なる景気循環の結果ではなく、物流業界の再編が不可逆的な段階に入ったことを示しています。帝国データバンクによれば、2025年の物流業における人手不足倒産は52件と過去最多を更新しましたが、その大半は負債規模5,000万円未満の中小零細事業者でした。これは市場全体が縮小する中で、企業間の体力差が一気に顕在化した結果です。

特に注目すべきは、倒産が「需要減」ではなく「供給維持不能」によって起きている点です。ドライバーの確保ができず、受注残があっても運べない。さらに、標準的運賃の浸透により賃上げ余地のない企業ほど人材流出が加速し、負のスパイラルに陥っています。東洋経済やTDBの分析でも、**賃上げ原資を確保できた企業とできなかった企業の二極化**が、2026年以降さらに進むと指摘されています。

再編の軸	生き残る企業の特徴	退出が進む企業の特徴
人材戦略	標準的運賃を前提に継続的な賃上げを実施	低運賃取引に依存し賃上げ不可
取引構造	荷主と直接契約、条件交渉が可能	多重下請で価格決定権がない
投資余力	DXや車両更新に計画的投資	設備更新が止まり老朽化

この流れの中で想定される再編シナリオは三つあります。第一に、大手・準大手による地域中小の吸収です。慢性的なドライバー不足に直面する中小事業者が、事業譲渡やM&Aを選択し、車両と人材をまとめて大手ネットワークに組み込まれるケースが増えています。国土交通省関係者も、物流の安定供給という観点から一定の集約は不可避との見解を示しています。

第二に、機能特化型企業への転換です。幹線輸送、ラストワンマイル、温度帯管理など、特定領域に集中することで高付加価値化を図る動きです。人員を絞り込み、単価を上げることで生き残るモデルであり、NX総合研究所も中距離・専門輸送の収益性改善を指摘しています。

第三に、撤退と異業種流出です。経営者の高齢化も重なり、「廃業」という選択が増えている点は見逃せません。TDBの倒産分析では、2025年後半から経営者の病気や死亡を契機としたケースが増加しており、事業承継が進まないまま市場から退出する事業者が一定数存在します。

2026年以降の物流業界は、事業者数の減少と引き換えに、ネットワークの安定性と透明性を高めていく局面に入ります。人手不足倒産は痛みを伴いますが、それは旧来型モデルからの決別を迫るシグナルでもあります。再編の波をどう乗りこなすかが、企業の存続だけでなく、日本全体のサプライチェーンの持続性を左右することになります。

地政学リスクが国際物流と調達コストに与える影響

2026年時点で、地政学リスクは国際物流と調達コストに対して、もはや突発的な変動要因ではなく、恒常的に織り込むべき前提条件になっています。米国の関税政策、中国を巡る輸出管理強化、紅海や台湾海峡を含む海上安全保障の不確実性は、輸送距離やリードタイムだけでなく、企業の調達戦略そのものを変質させています。

特に顕著なのが、国際輸送ルートの迂回と分散によるコスト構造の変化です。PwCの2026年地政学リスク展望によれば、関税や制裁を回避するために、従来の最短ルートではなく第三国を経由する輸送が増加し、アジア域内の港湾混雑とコンテナ需給の逼迫が常態化しています。その結果、海上運賃は平常時に戻りにくく、荷主は高いプレミアムを支払って輸送スペースを確保せざるを得ない状況が続いています。

調達コストへの影響は、単なる運賃上昇にとどまりません。野村総合研究所の分析では、特定国への依存度が高い原材料ほど、輸出規制や外交摩擦の影響を受けやすく、代替調達先の確保に伴う物流費と在庫費用が同時に膨らむと指摘されています。これは調達単価の上昇以上に、キャッシュフローと在庫回転率を圧迫する要因になります。

地政学リスク要因	物流への影響	調達コストへの波及
関税・制裁措置	迂回輸送による輸送日数増加	運賃上昇と在庫積み増し
海上安全保障の不安定化	保険料・危険手当の上昇	調達原価への上乗せ
輸出管理強化	特定航路・港湾への集中	代替調達先探索コスト

こうした環境下で重要なのは、「安い調達」より「止まらない調達」を優先する発想です。複数国からの分散調達や、リードタイムが長くても安定性の高いルートの確保は、短期的にはコスト増に見えても、供給停止リスクを回避する保険として機能します。みずほリサーチ&テクノロジーズも、2026年以降は調達コストの評価軸にレジリエンス指標を組み込む企業が増えると分析しています。

地政学リスクはコントロールできませんが、その影響を受けにくい物流設計は可能です。国際物流と調達コストを別々に管理する時代は終わり、両者を一体で捉えた意思決定が、2026年以降の企業競争力を左右する重要な分岐点になっています。

物流DXと自動化技術が切り拓く次世代ロジスティクス

2026年の物流現場では、DXと自動化技術が単なる効率化施策ではなく、輸送力不足とコスト高騰を同時に抑制する経営インフラとして位置付けられています。背景には、ドライバー労働時間規制の定着により、従来の人海戦術が完全に限界を迎えた現実があります。

公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会の調査でも、荷待ち時間や荷役作業が物流コスト上昇の構造要因であることが示されており、デジタル技術による可視化と自動化は避けられない選択肢となっています。

象徴的なのがバース予約システムの普及です。到着時間を事前にデータ連携することで、トラックの滞留を抑え、結果としてドライバーの拘束時間を短縮します。国土交通省の関連資料によれば、先行導入企業では荷待ち時間が平均30％以上削減された事例も確認されています。

倉庫内ではAMRやピッキングロボットの導入が加速しています。2026年には京セラが自律走行搬送ロボット企業へ出資したことが話題となり、大手製造業・流通業が自動化投資を中長期戦略に組み込む動きが明確になりました。

専門家の分析によれば、ロボット導入の効果は人件費削減だけではありません。作業動線の標準化により、繁忙期と閑散期の生産性格差を縮小できる点が、経営上の価値として評価されています。

技術領域	主な活用内容	確認されている効果
バース予約DX	入出庫時間の事前制御	荷待ち時間30〜40％短縮
倉庫ロボティクス	搬送・ピッキング自動化	人時生産性の安定化
AI配送最適化	交通・天候を考慮した経路設計	燃料費と遅配リスク低減

さらに注目されるのがAIによる配送ルート最適化です。NX総合研究所や大手物流事業者の報告では、交通情報と過去実績を組み合わせることで、燃料使用量と走行時間の双方を抑制できるとされています。

重要なのは、これらの技術が単独で完結しない点です。ASNなどの事前出荷情報を含むデータ連携が進むことで、検品や荷役そのものが簡素化され、サプライチェーン全体の処理能力が底上げされます。

2026年の次世代ロジスティクスは、DXと自動化を「コスト削減ツール」としてではなく、限られた人的資源で物流を回し続けるための社会基盤として再定義し始めています。

フィジカルインターネットがもたらす共同輸配送の可能性

フィジカルインターネットの中核的な価値の一つが、企業の垣根を越えた共同輸配送を現実的な選択肢へと引き上げた点です。従来の共同配送は調整コストが高く、一部の業界や地域に限定されがちでしたが、2026年時点ではデータ標準化と制度後押しにより、実行可能性が大きく高まっています。

背景にあるのが、改正物流効率化法が求める積載率向上という明確な数値目標です。経済産業省の資料によれば、車両全体の平均積載率を44％から引き上げ、上位5割の車両で50％超を実現することが掲げられています。単独企業での達成が難しいこの目標に対し、共同輸配送は最も即効性のある打ち手として位置づけられています。

特に注目されるのが、フィジカルインターネットに基づく標準パレットとデータ連携の組み合わせです。J-PICの研究会資料では、パレット規格の統一と出荷・在庫データの相互接続により、積み替え時間と空車回送を同時に削減できると示されています。単なる「相乗り」ではなく、物流ネットワーク全体を一つのシステムとして最適化する発想が、共同輸配送の質を変えています。

観点	従来型共同配送	フィジカルインターネット型
参加条件	同業・同条件が前提	異業種混載も可能
調整方法	人手による個別調整	データ連携による自動最適化
積載率効果	限定的	50％超を狙える

実証面では、北海道など広域エリアでの取り組みが象徴的です。将来的に約3割の輸送力不足が見込まれる中、自治体主導で複数荷主の貨物を集約し、幹線輸送を共同化するモデルが検討・実装段階に入っています。これはNX総合研究所が指摘する国内貨物輸送量の減少傾向とも整合的で、「荷物が減る時代」だからこそ、運び方を共有する合理性が高まっているといえます。

また、競合関係にある企業同士が協調できる点も重要です。国土交通省や経済産業省の政策文脈では、共同輸配送は競争制限には当たらず、生産性向上のための協調領域として明確に整理されています。この制度的安心感が、これまで慎重だった大手荷主の参入を後押ししています。

フィジカルインターネットがもたらす共同輸配送の本質は、コスト削減にとどまりません。輸送力不足リスクの分散、ドライバー拘束時間の短縮、そして環境負荷低減を同時に実現する多面的な経営効果にあります。2026年は、共同輸配送が「理想論」から「実装フェーズ」へ移行した転換点として記憶される年になりつつあります。

GXとモーダルシフトが物流戦略に求める発想転換

GXとモーダルシフトは、2026年の物流戦略において単なる環境対策ではなく、経営判断そのものを変える発想転換を求める概念へと進化しています。従来、日本企業にとって物流の最適化はコスト削減や納期遵守が中心でしたが、脱炭素と輸送力不足が同時進行する現在、その前提条件が崩れつつあります。

経済産業省が示す改正物流効率化法の目的には、生産性向上と並び環境負荷低減が明記されています。これは、CO2排出量の削減が努力目標ではなく、物流の設計思想に組み込むべき制約条件になったことを意味します。IEAや国土交通省の分析によれば、国内貨物輸送におけるトラック依存は依然としてCO2排出の主要因であり、構造的な見直しなしにGXは達成できないとされています。

この文脈で再評価されているのがモーダルシフトですが、重要なのは輸送手段の置き換えではなく、時間・在庫・コストのバランスを再定義する経営視点です。鉄道や内航船舶はCO2削減効果が高い一方、リードタイムが延びやすいという特性があります。そのため、製造計画や在庫政策まで含めた全体最適が前提となります。

視点	従来型の発想	GX・モーダルシフト型の発想
評価軸	輸送単価と納期厳守	CO2排出量と総物流コスト
リードタイム	最短化が絶対条件	一定の延長を許容し計画で吸収
在庫戦略	極小在庫・ジャストインタイム	適正在庫による平準化

NX総合研究所の調査では、モーダルシフトを進めている製造業の約4割が鉄道輸送の利用を増やしたと回答していますが、成功企業に共通するのは、物流部門単独ではなく経営層が主導して意思決定している点です。短期的なコスト増を受け入れ、中長期での燃料価格変動リスクや炭素コストを抑制する判断が行われています。

また、GXは企業価値評価とも直結し始めています。金融機関や機関投資家は、TCFDやISSBの開示情報を通じて、物流を含むサプライチェーン全体の排出削減姿勢を評価対象としています。環境対応の遅れは資金調達コストの上昇として跳ね返る局面に入っているのです。

つまり、GXとモーダルシフトが求める発想転換とは、速さと安さを競う物流から、持続可能性とレジリエンスを組み込んだ物流への転換です。これは環境部門の仕事ではなく、経営戦略として物流を再設計できるかどうかが、2026年以降の競争力を左右します。

2026年以降を見据えた日本企業の物流戦略の要諦

2026年以降を見据えた日本企業の物流戦略では、コスト削減や現場改善といった従来型の発想から脱却し、経営戦略と一体化した設計思想が不可欠になります。改正物流効率化法の本格施行や標準的運賃の定着により、物流はもはや調達可能なサービスではなく、企業価値を左右する制約条件へと変化しています。

日本ロジスティクスシステム協会の調査で売上高物流コスト比率が5.36％に達した事実は、物流が利益を圧迫する変数であることを明確に示しています。**この環境下で求められるのは、物流を「守りのコスト」ではなく「攻めと守りを両立する経営資源」として再定義する視点です。**

具体的には、輸送力そのものを自社単独で確保し続ける発想を見直し、調達・生産・販売計画と連動した物流設計が重要になります。経済産業省が示す物流効率化の数値目標では、積載効率や荷待ち時間といったKPIが明示されており、物流部門だけでなく事業部門を巻き込んだ意思決定が前提となっています。

戦略視点	2026年以降の意味合い	経営への影響
輸送力の確保	市場から買うのではなく設計する	欠品リスクと機会損失の抑制
コスト管理	単価交渉から構造改善へ	中長期的な利益率の安定
パートナー戦略	選別と長期協業の深化	持続的な供給網の構築

国土交通省や有識者の議論でも強調されているのは、物流企業の淘汰が進む中で「誰と組むか」が競争力を左右するという点です。人手不足倒産が過去最多を更新した背景には、運賃転嫁に失敗した企業だけでなく、荷主側の短期的な価格志向も影響しています。**安定輸送を優先する企業ほど、物流パートナーとの関係性を戦略資産として扱い始めています。**

また、地政学リスクや関税政策の影響により、サプライチェーンの変動幅は拡大しています。PwCや野村総合研究所の分析によれば、国際情勢の不確実性が高まるほど、国内物流の柔軟性と冗長性が企業のレジリエンスを左右します。拠点集約やモーダルシフトの判断も、単なる環境対応ではなく事業継続計画の一部として位置付ける必要があります。

最終的に、日本企業に求められるのは「運べる前提」で組み立てたビジネスモデルから、「運べるかどうかを織り込んだ」ビジネスモデルへの転換です。物流の構造変化を正確に理解し、早期に戦略へ落とし込んだ企業ほど、2026年以降の不確実な市場環境においても競争優位を確立していくことになります。

参考文献

• 公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会：2025年度物流コスト調査結果（速報値）の公表
• 物流ニッポン：国内貨物輸送量見通し26年／NX総研調べ、2年連続40億㌧割れ
• 経済産業省：改正物流効率化法の概要について
• 帝国データバンク：TDB調べ／人手不足倒産25年、物流業が過去最多52件
• PwC Japan：2026年地政学リスク展望
• NTT東日本：物流の仕組みを変える「フィジカルインターネット」とは