労働供給制約社会に突入した日本企業の現実──多世代人材を競争力に変える戦略とは

「人が足りない」という言葉が、もはや一時的な経営課題ではなくなっています。採用を強化しても応募が集まらず、現場は疲弊し、管理職は限界を迎えつつあります。こうした状況に心当たりがある方も多いのではないでしょうか。

背景にあるのは、景気循環では説明できない構造的な変化です。日本はすでに労働供給そのものが制約される社会へと移行しており、企業は「人を増やす」発想から「今いる人材をどう活かすか」へと根本的な転換を迫られています。その転換点として、多くの企業が強く意識し始めているのが多世代労働力の活用です。

シニア、ミドル、Z世代という異なる価値観や強みを持つ人材を、単なる補完要員ではなく、組織の競争力やイノベーションの源泉としてどう組み合わせるのか。本記事では、最新の制度改正、統計データ、研究結果、そして先進企業の事例をもとに、労働供給制約社会における現実的かつ戦略的な多世代活用の方向性を整理します。人事・経営の意思決定に直結するヒントを得たい方にとって、最後まで読む価値のある内容をお届けします。

労働供給制約社会とは何か：日本企業を取り巻く構造変化

2026年の日本社会を読み解くうえで避けて通れない概念が、労働供給制約社会です。これは景気回復局面における一時的な人手不足ではなく、少子高齢化という人口動態に起因する不可逆的な構造変化を指します。厚生労働省が令和7年版労働経済白書で「労働力供給制約の下での持続的な経済成長」を正面から掲げたことは、国としても労働力の量的拡大が限界に達したと公式に認めた転換点だといえます。

この構造変化を象徴するのが、リクルートワークス研究所による長期需給予測です。同研究所は2040年時点で、労働需要に対して約1,100万人の労働力不足が生じると試算しています。これは近畿地方全体の就業者数に匹敵する規模であり、放置すれば一部産業の衰退にとどまらず、社会インフラや地域経済の維持そのものが危うくなる水準です。**2026年は、この将来像が抽象論ではなく、経営現場で現実の制約として意識され始めた分水嶺**と位置づけられます。

指標	直近データ	示唆
完全失業率	2.5％（2024年平均）	ほぼ完全雇用で余剰労働力が乏しい
就業者数	6,781万人（過去最多）	量的拡大は限界に接近
将来不足見通し	約1,100万人（2040年）	構造的かつ長期的な供給制約

総務省の労働力調査によれば、2024年の完全失業者数は176万人まで減少し、就業者数は4年連続で過去最多を更新しました。特に女性の就業者増加が労働力不足を下支えしていますが、この動きも永続的ではありません。すでに**働ける人はほぼ全員働いている状態**に近く、これ以上「人数」を増やす余地は極めて限定的です。

その結果、企業経営における前提条件が大きく変わりました。従来のように採用強化や待遇改善によって人材を確保する戦略は、全体最適では機能しにくくなっています。労働供給制約社会では、採れるかどうかではなく、**限られた労働力をどう配分し、どう価値創出につなげるか**が競争力を左右します。人材はコストではなく希少資源となり、活用の巧拙が企業間格差を生む構造へと移行しているのです。

このように労働供給制約社会とは、人口減少を背景に労働市場が恒常的に逼迫し、企業・政策・個人の意思決定すべてに影響を及ぼす社会状態を指します。2026年時点の日本企業は、もはやこの制約を前提条件として受け入れ、その中で成長モデルを再設計する局面に入っています。

なぜ今、多世代労働力が経営課題の中心に浮上しているのか

多世代労働力が経営課題の中心に浮上している最大の理由は、2026年を境に日本企業が「人手不足は解消される」という前提を完全に捨てざるを得なくなった点にあります。厚生労働省が令和7年版労働経済白書で示した通り、労働力供給制約は景気循環ではなく人口動態に根差した不可逆の構造問題です。企業はもはや若年層の採用拡大だけで成長を描くことができず、既存人材の年齢構成そのものが競争力を左右する変数になっています。

この構造転換を裏付けるのが、労働市場のマクロ指標です。総務省の労働力調査によれば、2024年の完全失業率は2.5％と完全雇用に近い水準まで低下し、就業者数は過去最多を更新しました。一見すると労働力は潤沢に見えますが、その内実は女性やシニア層の参加拡大によってかろうじて維持されている状態です。**量的な余地が尽きた今、年齢の異なる人材をどう組み合わせ、付加価値を高めるかが経営の中核テーマへと押し上げられています。**

視点	従来の前提	2026年以降の現実
人材確保	若手中心の補充	全世代の最適配置
年齢構成	高齢化はコスト	多様性は競争力
成長モデル	人員増で拡大	協働で生産性向上

さらに、リクルートワークス研究所が示す「2040年に約1,100万人の労働供給不足」という長期予測は、経営者に時間的猶予がないことを突きつけています。この規模は特定業界の問題ではなく、企業規模や地域を問わず影響が及ぶ水準です。**多世代を前提にした組織設計を今始めなければ、数年後には事業継続そのものが危うくなる**という危機感が、経営アジェンダの優先順位を押し上げています。

加えて、年齢別に異なる強みが可視化されてきた点も重要です。経済産業研究所の研究によれば、従業員の平均年齢が上昇すること自体はイノベーション指標にプラスの影響を与えることが示されています。経験知を持つシニア層と、新しい技術感覚を持つ若手層が同時に存在することは、リスク分散と発想拡張の両立につながります。こうしたエビデンスの蓄積が、多世代労働力を「調整対象」ではなく「戦略資産」として捉える発想転換を後押ししているのです。

完全雇用に近づく労働市場が企業経営に与える影響

完全雇用に近づく労働市場は、企業経営の前提条件そのものを静かに、しかし確実に書き換えています。2024年の完全失業率は2.5％まで低下し、総務省の労働力調査が示す通り、日本は事実上「余剰労働力がほぼ存在しない」状態に入りました。この水準は、景気循環による一時的な改善ではなく、人口動態に根差した構造的な現象であり、経営判断に長期的な影響を及ぼします。

最も顕著なのは、**採用競争の常態化と人材獲得コストの上昇**です。従来であれば景気後退局面で緩和されてきた採用難が、完全雇用下では解消されません。厚生労働省が労働経済白書で「労働力供給制約下での成長」を正面から掲げたことは、国としても人材の量的確保に限界があると認めたことを意味します。企業は採用人数を増やす戦略から、確保した人材一人当たりの付加価値をどう高めるかへと軸足を移さざるを得ません。

この変化は、賃金戦略と人事制度にも波及します。完全雇用に近い市場では、賃金は「抑制すべきコスト」ではなく、「人材をつなぎ留めるための投資」へと性格を変えます。特に2025年以降の高年齢雇用継続給付の縮小により、シニア層の処遇は公的給付に依存できなくなりました。**職務価値に基づく賃金設計を自社で成立させられるかどうかが、経営の持続性を左右します。**

経営領域	完全雇用下での変化	経営への示唆
採用	母集団の恒常的不足	即戦力偏重から育成前提へ
賃金	市場連動性の上昇	職務・成果基準の明確化
人材流動	転職が当たり前に	定着戦略の再設計

また、完全雇用は人材の流動性を高め、企業と個人の力関係を変化させます。リクルートワークス研究所が指摘する将来的な1,100万人規模の労働力不足を見据えると、従業員は「代替可能な存在」ではなくなりつつあります。結果として、エンゲージメント低下やミスマッチが生じた場合、優秀人材ほど早期に離職するリスクが高まります。**離職は例外的な事象ではなく、経営リスクとして定量管理すべき指標**になりました。

さらに見落とされがちなのが、管理職層への負荷増大です。人手不足の中で現場を回し続けるプレイングマネージャー化が進み、マネジメントの質が低下すれば、生産性やイノベーションに波及的な悪影響が及びます。パーソル総合研究所などが指摘する「管理職の罰ゲーム化」は、完全雇用下で顕在化した経営課題の象徴です。

完全雇用に近づくということは、失業が減るという明るい側面だけでなく、企業にとっては「人を前提にした成長モデルが通用しなくなる」ことを意味します。経営戦略、財務、人事、現場運営を分断して考える時代は終わり、人材制約を起点に全社を設計し直すことが、2026年以降の企業経営に求められています。

高齢者雇用制度の変化が人事戦略に突きつける現実

2026年において、高齢者雇用制度の変化は人事戦略の前提条件そのものを大きく書き換えています。特に企業に現実を突きつけているのが、2025年4月から始まった高年齢雇用継続給付の縮小です。これは単なる社会保障制度の改定ではなく、**再雇用人材を「低コストで補填される労働力」とみなす発想が制度的に成立しなくなった**ことを意味します。

厚生労働省の制度設計によれば、60歳到達後に新たに給付対象となる労働者について、給付率の上限は従来の15％から10％へ引き下げられました。労働経済白書でも示されている通り、これは国が賃金補填の役割から段階的に退くシグナルと受け止めるべき変化です。企業が賃金水準を見直さなければ、シニア社員の実質手取りは確実に減少し、就労継続意欲やエンゲージメントに直接的な影響を及ぼします。

区分	適用時期	最大給付率
経過措置対象者	2025年3月以前に60歳到達	15％
新規対象者	2025年4月以降に60歳到達	10％

この制度変更が人事戦略に与える最大のインパクトは、**「賃金を下げても国が補う」という暗黙の安全網が消えつつある点**です。高年齢労働者処遇改善促進助成金などの支援策は存在しますが、専門家の間でも「恒常的な人件費設計を代替するものではない」との見方が一般的です。結果として企業には、60歳以降であっても職務内容と成果に応じて処遇を設計する賃金自律型モデルへの移行が強く求められています。

加えて、70歳までの就業確保措置が努力義務として定着しつつある現状も見逃せません。2025年末時点で、70歳までの就業機会を確保している企業は34.0％に達していますが、地方では40％を超える県も存在します。人材流入が限られる地域では、**高齢者雇用は選択肢ではなく企業存続の条件**になっており、都市部企業との温度差が人事戦略の分断を生んでいます。

このように制度は「長く雇えばよい」時代から、「どの役割で、どの価値を生む人材として雇うのか」を問う段階へ移行しました。高齢者雇用制度の変化は、年齢別の延長線上で人事を考える企業に対し、**人事制度そのものの再設計を迫る現実的な圧力**として作用しています。

シニア人材は本当に生産性を下げるのか：研究データが示す新事実

「シニア人材が増えると生産性が下がる」という見方は、日本企業に長く根付いてきました。しかし2026年時点で利用可能な研究データを見ると、この通説は単純化され過ぎていることが明らかになっています。特に経済産業研究所による上場企業データを用いた分析は、年齢と生産性の関係を冷静に分解し、従来の思い込みを修正する重要な示唆を与えています。

同研究によれば、従業員の平均年齢が高まると、生産性は一律に低下するわけではありません。平均年齢と生産性の関係は逆U字型を描き、40代半ばまではむしろ上昇することが示されています。**経験の蓄積や判断の精度向上が、一定年齢までは企業の付加価値を高めている**という結果です。一方で45歳以降に低下傾向が見られるのも事実ですが、これは「年齢」そのものより、役割設計や業務内容が変わらないことに起因する部分が大きいと解釈されています。

分析指標	生産性への影響	示唆
平均年齢	逆U字型	中年期までは経験が強みになる
勤続年数	一貫して正	企業固有スキルが効率を高める

さらに注目すべきは、イノベーションとの関係です。RIETIの分析では、平均年齢の上昇が特許出願数や被引用数といったイノベーション指標に対して、総じて正の影響を与えていることが確認されています。**高年齢人材は、既存知識の再構成や異分野の結合を通じて、新しい発想を生み出しやすい**という結果は、「年を取るほど保守的になる」という固定観念とは対照的です。

一方で、同じ研究は重要な注意点も示しています。勤続年数が長くなるほど、イノベーションにはマイナスの影響が出る傾向がありました。これは、長年同じ組織にいることで思考様式が固定化されるリスクを意味します。つまり問題はシニアであることではなく、**年齢に応じた役割転換や外部刺激を与えない組織設計**にあると言えます。

実務の現場でも、この知見と整合的な動きが見られます。パーソルキャリアの調査では、2025年度に40代後半以上の採用を増やす企業が4割を超えました。即戦力としての判断力や調整力が、慢性的な人手不足の中で再評価されているためです。生産性を押し下げるどころか、配置と役割次第で組織全体のアウトプットを底上げしているケースも少なくありません。

研究データが示す新事実は明確です。**シニア人材は本質的に生産性を下げる存在ではなく、活かし方を誤ったときにのみ負担になる**ということです。年齢を理由に一律で線を引く発想から、データに基づき役割と価値を再設計する発想へ転換できるかどうかが、2026年以降の企業競争力を左右します。

Z世代とシニアの価値観ギャップはなぜ生まれるのか

Z世代とシニアの価値観ギャップは、単なる年齢差ではなく、育ってきた社会環境と「リスクの前提条件」の違いから生まれています。両世代は同じ職場にいながら、仕事に対する意味付けそのものが異なっているため、互いの言動が理解しにくくなっています。

まず決定的なのは、経済と雇用の安定性に対する原体験の差です。シニア層の多くは、高度経済成長やバブル期、少なくとも右肩上がりの経済を前提にキャリアを築いてきました。一方Z世代は、物心ついた頃からリーマンショック後の停滞、コロナ禍、地政学リスク、生成AIによる仕事の不確実性に直面しています。「挑戦すれば報われる」という成功確率の想定が、世代によって大きく異なるのです。

リクルートマネジメントソリューションズの新入社員意識調査2025によれば、「仕事で競争を重視する」と答えた新入社員は3.0%にとどまりました。これは、競争が成長や評価につながるという前提を、Z世代がもはや共有していないことを示しています。失敗がSNSで可視化・拡散されやすい環境で育った彼らにとって、失敗は学習機会ではなく、将来の選択肢を狭めるリスクとして認識されやすいのです。

観点	Z世代	シニア層
失敗の意味	回避すべきリスク	成長のための経験
仕事の目的	市場価値の維持・向上	組織への貢献・責任
時間感覚	短期最適・タイパ重視	長期視点・積み重ね重視

一方、シニア層の価値観は「長期雇用」と「役割期待」を前提に形成されています。ネットエイジアの世代間ギャップ調査2025では、シニア層が最も重視する項目として健康が突出していましたが、これは裏を返せば、長く働き続けること自体が重要な目標であることを意味します。失敗を乗り越えてきた経験があるからこそ、「多少の無理」や「まずやってみる」という発想が自然に出てきます。

さらにギャップを深めているのが、テクノロジーとの関係性です。Z世代にとってデジタルツールやAIは、使いこなせなければ競争力を失う前提条件です。一方シニア層にとっては、キャリアの途中で追加された手段であり、必須条件ではありません。この違いが、業務効率や意思決定スピードに対する期待値のズレを生み、「なぜ急ぐのか」「なぜ慎重なのか」という相互不信につながります。

重要なのは、どちらかが正しいという話ではない点です。経済学者や労働研究者が指摘するように、価値観は合理的な環境適応の結果です。Z世代の慎重さは不確実性への合理的対応であり、シニアの挑戦志向は過去の成功確率に基づく合理的行動です。価値観ギャップとは、怠慢や意欲不足ではなく、時代に最適化された思考様式の衝突だと理解することが、対立を協働に変える第一歩になります。

世代間の壁を越える施策として注目されるリバースメンタリング

世代間の壁を越える施策として、2026年にかけて注目度を急速に高めているのがリバースメンタリングです。これは若手社員がメンターとなり、役員や管理職といったシニア層に対して助言や対話を行う仕組みで、単なる研修手法ではなく、組織文化そのものを更新する装置として位置づけられています。**労働供給制約が常態化する中、世代間の相互理解をコストではなく投資として扱う発想転換**が背景にあります。

リクルートマネジメントソリューションズやネットエイジアの調査が示す通り、Z世代は失敗回避志向が強く、競争よりも納得感や成長実感を重視します。一方、シニア層は経験に裏打ちされた判断軸を持つ反面、デジタル技術や価値観の変化への適応に課題を抱えがちです。リバースメンタリングは、この非対称なギャップを一方向の教育ではなく、**双方向の学習関係**に転換します。

観点	従来型メンタリング	リバースメンタリング
主な知識の流れ	シニアから若手へ	若手からシニアへ
扱うテーマ	業務経験・暗黙知	デジタル活用・価値観
組織への効果	技能継承	意思決定の刷新

実践例として、東京海上日動火災保険では2025年から、若手社員が支店長や部長といった管理職に対し、業務改善や働き方への率直な意見を伝える制度を導入しました。直接の上下関係を避けた設計により、心理的安全性を確保しつつ、幹部層の思考の硬直化を防ぐ狙いがあります。資生堂でも、デジタル活用や生活者トレンドの理解を目的に同様の取り組みが進められています。

人材育成の専門家によれば、リバースメンタリングが機能する組織では、管理職の意思決定スピードが向上し、若手のエンゲージメントも高まる傾向が確認されています。世代間対立を調整するのではなく、**あえて違いを可視化し、交換可能な知として循環させる**点に、この施策の本質があります。

中小企業に学ぶ70歳就業時代の現実的な人材活用モデル

70歳就業時代において、現実的かつ持続可能な人材活用モデルを最も早く実装しているのは中小企業です。人材の流動性が低く、一人ひとりの戦力価値が企業存続に直結する中小企業では、シニア人材を単なる延長雇用ではなく、経営資源として再設計する動きが加速しています。

厚生労働省が公表した70歳雇用推進事例集2025によれば、先行する中小企業に共通するのは、年齢ではなく業務特性に基づく役割設計です。体力や集中力が求められる業務から、経験知や判断力が活きる業務へと段階的にシフトさせることで、70代でも生産性を維持しています。

設計観点	従来型	中小企業の先進モデル
役割定義	補助・軽作業	品質管理・技術指導・顧客対応
賃金設計	一律減額	職務価値連動型
働き方	フルタイム固定	短時間・隔日・季節変動対応

例えば建設・製造・宿泊業などでは、60代後半以降の社員を現場責任者や若手育成専任に配置転換するケースが増えています。独立行政法人高齢・障害・求職者雇用支援機構の分析でも、**技能伝承を担うシニア配置は若手の定着率向上に寄与する**と指摘されています。

重要なのは賃金の考え方です。2025年以降、高年齢雇用継続給付が縮小する中、給付金前提の低賃金モデルは限界を迎えました。先進的な中小企業では、定年前後で賃金を大きく落とさず、職務内容に応じて緩やかに調整する仕組みを採用しています。これにより、シニア本人の就労意欲と企業側の人件費予見性を両立させています。

さらに注目すべきは、70歳就業を前提とした健康配慮型マネジメントです。勤務時間の細分化、通院配慮シフト、作業環境の改善といった取り組みはコストではなく投資として捉えられています。日本老年医学会なども、就労継続が高齢者の健康維持に正の影響を与えるとしています。

人手不足が常態化する2026年において、70歳まで働ける環境を整えることは社会的要請ではなく、競争力の源泉です。中小企業の実践は、70歳就業時代の現実解を示す最前線と言えるでしょう。

大手企業が進めるキャリア自律とエイジフリー人事の実像

大手企業におけるキャリア自律とエイジフリー人事は、2026年時点で理念先行の段階を越え、具体的な制度設計と運用フェーズに入っています。背景にあるのは、厚生労働省が労働経済白書で明確にした「労働力供給制約を前提とした成長モデル」への転換です。もはや年齢で人材を線引きする余地はなく、個人が自らのキャリアを更新し続ける前提で組織が設計されつつあります。

象徴的なのが、30代・40代からキャリアを主体的に考えさせる仕組みの定着です。住友商事では年代別キャリア研修を必修化し、50代に限らず早期から社内外の選択肢を可視化しています。これは「早期退職を促す施策」ではなく、結果として社内に残る人材のエンゲージメントを高める効果が確認されています。社外キャリアコンサルタントを活用する企業が増えている点も、評価と育成を切り分け、心理的安全性を確保する工夫として注目されています。

こうしたキャリア自律の推進は、エイジフリー人事と密接に結びついています。2025年から縮小が進む高年齢雇用継続給付を受け、大手企業では「年齢による一律処遇」から「職務価値ベースの処遇」への転換が加速しました。これはシニア層にとって厳しさを伴う一方、役割が明確になれば年齢に関係なく貢献できる余地が広がることを意味します。

観点	従来型人事	2026年型エイジフリー人事
キャリア設計	会社主導・年次管理	本人主導・節目ごとの再設計
処遇基準	年齢・勤続年数重視	職務価値・成果重視
シニア活用	補助的業務中心	専門性・メンタリング役割

経済産業研究所の実証研究が示すように、平均年齢の上昇自体はイノベーションに正の影響を与える一方、同一組織への長期滞留は負の効果を持ち得ます。これを踏まえ、大手企業では社内公募や越境学習、副業容認を組み合わせ、「社内にいながら流動性を高める」設計が進んでいます。年齢ではなくスキルの鮮度を問う仕組みが、結果的に多世代協働を成立させています。

また、全社的な働き方改革もエイジフリー化を下支えしています。サントリーが人的資本レポートで示したように、性別やライフステージを問わない柔軟な制度は、シニア層にとっても「長く働ける安心感」を生みます。キャリア自律とエイジフリー人事は別個の施策ではなく、労働供給制約時代における大手企業の人材戦略を支える両輪として、2026年に現実の経営課題へと昇華しています。

アップスキリングが多世代活用の成否を分ける理由

多世代労働力を真に機能させられるかどうかは、アップスキリングをどこまで戦略的に設計できるかにかかっています。年齢や在籍年数が異なる人材を単に同じ職場に集めるだけでは、スキルの陳腐化や役割の分断が進み、むしろ生産性を下げかねません。学び直しを軸に世代間の価値を再接続できるかが、成否を分ける分水嶺です。

世界経済フォーラムの「仕事の未来レポート2025」によれば、2030年までに7,800万の新たな雇用機会が生まれる一方で、既存労働力の大規模なスキル転換が不可欠だと指摘されています。分析的思考やAIリテラシー、変化への適応力は、若手だけでなくシニア層にも同等に求められます。アップスキリングは世代を問わない共通課題であり、これを若手偏重で進める企業ほど、多世代活用は形骸化します。

特に重要なのは、シニア層を「教える側」に固定しない設計です。RIETIの研究が示すように、高年齢人材はイノベーションに正の影響を与える一方、スキルの更新が止まると組織適応力を失います。デジタルやAI分野で若手から学び、経験知で全体を統合する循環が生まれて初めて、多世代協働は機能します。

世代	従来の役割	アップスキリング後の価値
若手	実務遂行・吸収役	デジタル・AI知の触媒
ミドル	調整・管理	学習設計と実装のハブ
シニア	経験共有	高度判断とイノベーション源泉

また、アップスキリングは管理職の負担軽減にも直結します。2026年に顕在化している「管理職の罰ゲーム化」は、世代ごとの能力差を個人調整で吸収しようとする構造が原因です。共通の学習基盤を整え、役割をスキルで再定義すれば、マネジメントは統制から支援へと転換できます。

最終的に、多世代活用におけるアップスキリングの本質は、人材の延命策ではありません。学び続けることを前提に、年齢ではなくスキルで協働する組織へ移行できるか。この一点が、労働供給制約社会を乗り越えられる企業と、そうでない企業を明確に分けていきます。

労働供給制約社会を生き抜くための経営と人事の視点

労働供給制約が常態化した2026年において、経営と人事に最も強く求められているのは、採用や配置を個別最適で考える発想からの脱却です。**人材を「確保する」発想から、「限られた労働力で成果を最大化する経営設計」へ移行できるかどうかが、企業の生存確率を左右します。**厚生労働省が労働経済白書で示した通り、労働力の量的拡大には限界があり、企業は前提条件を変えなければなりません。

経営視点で重要なのは、労働供給制約をコスト増要因としてではなく、経営モデル転換のシグナルとして捉えることです。リクルートワークス研究所が指摘する2040年の約1,100万人不足は、単なる未来予測ではなく、**人に依存したビジネスモデルが成立しなくなる時期が確定した**ことを意味します。ここで問われるのは、どの業務に人を使い、どこを構造的に減らすのかという経営判断です。

人事の役割も大きく変わります。従来の年齢・勤続年数を前提とした人事管理は、労働供給制約下では機能不全に陥ります。RIETIの実証研究が示すように、平均年齢の上昇自体はイノベーションに正の影響を与える一方、長期勤続は逆効果になり得ます。**このエビデンスは、人事制度を「年齢管理」から「役割設計」に転換せよという明確なメッセージです。**

従来型の人事発想	労働供給制約社会での発想
年齢・勤続に基づく処遇	職務価値・役割に基づく処遇
定年後は補助的業務	経験を活かす専門・助言役
社内人材の囲い込み	ミドルシニアの外部流動化活用

さらに2025年以降の高年齢雇用継続給付の縮小は、経営と人事に「賃金自律」を突きつけています。国の補填を前提にした再雇用モデルは持続せず、**60歳以降であっても成果と役割に見合う賃金設計が不可欠**です。これは単なる人件費増ではなく、シニア人材の就労意欲とパフォーマンスを維持するための投資と位置づける必要があります。

管理職層への視点も欠かせません。人手不足が進むほど、現場の負荷は中間管理職に集中し、「管理職の罰ゲーム化」が顕在化します。パーソル総合研究所の指摘通り、マネジメント難易度は世代多様化により飛躍的に上昇しています。**経営は管理職を万能選手として酷使するのではなく、マネジメントを分業・仕組み化する覚悟が求められます。**

最終的に、労働供給制約社会を生き抜く企業の共通点は明確です。人事をオペレーション部門ではなく、経営戦略の中枢として位置づけ、限られた多世代人材をどう組み合わせ、どこで価値を生ませるかを設計しています。**2026年は、人事が経営の補助輪であり続けるのか、競争力の源泉へ進化できるのかを分ける決定的な年**になっています。

参考文献

• 厚生労働省・社会保険労務士PSRネットワーク：令和7年版の労働経済白書を公表 「労働力供給制約の下での持続的な経済成長に向けて」をテーマに分析
• 総務省統計局：労働力調査（基本集計）2024年（令和６年）平均結果の要約
• リクルートワークス研究所／山田コンサルティンググループ：迫る、「労働供給制約社会」2040年には労働者が1100万人不足する
• 経済産業研究所（RIETI）：従業員の高齢化がイノベーションと生産性に及ぼす影響に関する研究
• リクルートマネジメントソリューションズ：新入社員意識調査2025 分析結果
• ネットエイジア：世代間ギャップに関する調査2025
• 世界経済フォーラム（WEF）：仕事の未来レポート2025：2030年に向けた雇用とスキルの展望